礪石導(dǎo)語：《礪石讀書》是『礪石商業(yè)評論』推出的聚焦全球商業(yè)經(jīng)典的讀書專欄，本期推薦的書籍是德魯克最喜愛的學(xué)生威廉·科恩創(chuàng)作的《德魯克的自我發(fā)展智慧》。眾所周知，德魯克是全球最偉大的管理學(xué)家，外界對其闡述的如何構(gòu)建一家優(yōu)秀企業(yè)的管理思想都已經(jīng)頗為了解，而本書有趣的是，其描述了德魯克是如何管理自己的職業(yè)生涯，從而讓自己成為全球獨(dú)一無二的管理大師的。

《礪石讀書》專欄 | 第019期

本期書籍：《德魯克的自我發(fā)展智慧》

德魯克一輩子幾乎都在為各類大型公司提供咨詢服務(wù)，且成績斐然，至臻完美，而在1985年，他出人意料地出版了暢銷書《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）。

他在書中不僅論述了小組織如何才能戰(zhàn)勝一般的競爭對手，還論述了它們?nèi)绾尾拍芘c各類巨頭競爭，并超越它們。事實(shí)證明，德魯克具有創(chuàng)作這樣一本書所需要的知識、激情和聲譽(yù)，因?yàn)樗?0世紀(jì)50年代初最早在紐約大學(xué)開設(shè)創(chuàng)業(yè)學(xué)課程的教授之一。

德魯克認(rèn)為，與大型競爭對手相比，小企業(yè)擁有重要的優(yōu)勢，如果利用得當(dāng)，必然成效顯著。其中一大優(yōu)勢就是它們可以快速?zèng)Q策，迅速執(zhí)行。而為了獲得員工的“配合”，大型組織則需花費(fèi)更長時(shí)間做出決策或回應(yīng)對手的行動(dòng)。此外，因?yàn)槠渌唵蔚膽?zhàn)略現(xiàn)實(shí)，較小的企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂诖蠊舅恍纪顿Y的市場。

例如，在計(jì)算機(jī)時(shí)代早期，一家僅有96人、專門從事教育領(lǐng)域計(jì)算機(jī)生產(chǎn)的不知名小公司——ICS公司，竟然能和強(qiáng)大的國際商用機(jī)器公司（IBM）正面交鋒。與IBM相比，這家公司微不足道，最終卻迫使其強(qiáng)大對手退出市場。的確，IBM本可以輕松碾壓這家小公司，但因?yàn)樗懈玫倪x擇，即占領(lǐng)其他利潤更為豐厚的市場，所以放棄這個(gè)規(guī)模較小、不夠重要的市場，將其留給微小的競爭對手就不足為奇了。

德魯克開始認(rèn)真思考各種特殊策略，使小企業(yè)可用來獲得良好優(yōu)勢。他把自己的思考結(jié)果系統(tǒng)地歸納為四種創(chuàng)業(yè)策略。這些策略同樣適用于較大規(guī)模的組織。事實(shí)上，它們可為任何實(shí)體所用，若條件合適，必是制勝策略。

試想，多數(shù)組織已經(jīng)掌握創(chuàng)業(yè)需要的具體技能，卻往往未能加以充分利用。其中包括擁有分析形勢、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的意愿，然后在執(zhí)行策略過程中，在必要時(shí)還需要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。創(chuàng)業(yè)的成功實(shí)踐也需要有避免拖延的道德勇氣，需要制定決策，然后加以執(zhí)行。德魯克自然具備這種能力。然而，具備道德勇氣、克服遲疑還需要采取系統(tǒng)的行動(dòng)。他創(chuàng)立了四項(xiàng)策略和眾多子策略，用于自己的管理咨詢職業(yè)生涯。同樣，你也可以從中受益。

德魯克的四項(xiàng)系統(tǒng)性的基本創(chuàng)業(yè)策略：

· 主導(dǎo)新市場、新行業(yè)，或者缺乏服務(wù)的市場

· 填補(bǔ)空白，開創(chuàng)新市場

· 尋找并占據(jù)專業(yè)的利基市場

· 換一種思路考慮財(cái)務(wù)特征

德魯克在自己的職業(yè)生涯中使用過這四種策略。他認(rèn)為，這些策略彼此之間互不排斥，并且可以同時(shí)運(yùn)用，他自己就是這樣做的。

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主導(dǎo)新市場、新行業(yè)，或者缺乏服務(wù)的市場

這個(gè)策略的基本思想非常簡單，你只需要先人一步，進(jìn)入并主導(dǎo)某個(gè)市場或行業(yè)。沒有服務(wù)的市場不一定是新的，但為人們提供恰當(dāng)或更好的服務(wù)，則可能就是創(chuàng)新和與眾不同的。

德魯克在第二次世界大戰(zhàn)（簡稱二戰(zhàn)）之后就開始了商業(yè)和管理方面的寫作工作。那個(gè)時(shí)候，他參與了通用電氣公司（General Electric，GE）的一個(gè)重要研究項(xiàng)目。他早先創(chuàng)作過一本有關(guān)行業(yè)市場分析的著作，表現(xiàn)出了很好的分析能力。毫無疑問，他的分析能力幫助他獲得了這項(xiàng)工作。

在該項(xiàng)研究及其結(jié)論性著作《公司的概念》（Concept of the Corporation）一書中， 他發(fā)現(xiàn)管理活動(dòng)幾乎均被視為偶然性的活動(dòng)。企業(yè)通常會(huì)設(shè)立財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部、人事部、生產(chǎn)部和銷售部等，唯獨(dú)不會(huì)設(shè)立管理部，至今也是如此。所有部門都需要管理職能，其中有些次級職能通常被納入當(dāng)時(shí)的人事部（現(xiàn)在通常被稱為人力資源部）。事實(shí)證明，德魯克的確對管理進(jìn)行過深入思考，并視管理為所有部門都必須掌握的專門職能。

德魯克曾去一家書店購買管理類書籍以幫助自己早期的研究工作，和現(xiàn)在不同，當(dāng)時(shí)書架上的管理類書籍寥寥無幾。他決定改變這一現(xiàn)象，經(jīng)過多年的研究、實(shí)踐和分析之后，他開始創(chuàng)作。他的著作很快就主導(dǎo)了管理類書籍的市場。

這一過程中，他有意無意地表示過，要真正形成自己的影響力，他的著作必須填補(bǔ)先前的某些空白。于是，他出版了《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）和《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）等作品。從根本上講，他通過創(chuàng)作建立了現(xiàn)代管理學(xué)科，激勵(lì)了眾多學(xué)者在這個(gè)相對無人涉足的領(lǐng)域開展研究、發(fā)表成果，并因此培育了一個(gè)尚未有效開發(fā)的市場。

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填補(bǔ)空白，開創(chuàng)新市場

德魯克認(rèn)為，存在兩種基本方法可以用來彌補(bǔ)市場缺失的內(nèi)容。

· 模仿既有的成功，但以創(chuàng)新方式填補(bǔ)所缺失的內(nèi)容。他稱之為“創(chuàng)造性模仿”（creative imitation），這一術(shù)語最初為當(dāng)時(shí)在哈佛大學(xué)任教的營銷學(xué)教授西奧多·萊維特（Theodore Leavitt）所創(chuàng)。

· 找出已有卻不成功的產(chǎn)品。他富有想象力地把這種方法命名為“創(chuàng)業(yè)柔道”（entrepreneurial judo）。

一種基本方法針對的是成功產(chǎn)品，另一種則針對不成功的產(chǎn)品，對于這種思路，我一直覺得很有意思。

德魯克在他的管理咨詢方面已經(jīng)有效地開展過實(shí)踐。他的咨詢方式與眾不同。他會(huì)向客戶提出各種問題，激發(fā)他們認(rèn)真深入思考，從而自己找出正確的解決方案。幾乎所有咨詢師都是讓客戶來提問題，他們以為，咨詢師的職責(zé)就是運(yùn)用自己的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供解決方案。德魯克則認(rèn)為，提出正確的問題是咨詢的關(guān)鍵所在。他指出，在分析自己的情況并找出正確方案方面，客戶總是處于更有利的地位。畢竟，客戶才是專家，浸淫在自己的領(lǐng)域多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，而咨詢師則不然。他怎么能這樣做呢？咨詢師不應(yīng)是各行各業(yè)的行家里手嗎？的確如此，德魯克在從事咨詢時(shí)，首先向客戶提出問題，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，接下來加入通常咨詢中所缺失的部分內(nèi)容，即運(yùn)用客戶自己的專業(yè)知識來解決這些問題。比如，他曾向獲評《財(cái)富》“世紀(jì)管理者”的杰克·韋爾奇提出過一個(gè)著名的問題。當(dāng)時(shí)，韋爾奇剛就任通用電氣公司首席執(zhí)行官不久，德魯克問他：“是不是有些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通用電氣如果當(dāng)初沒有進(jìn)入，現(xiàn)在就不會(huì)進(jìn)入了？如果有，你打算怎么處理？”

德魯克告訴學(xué)生，在咨詢工作中，他不是把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)，而是把自己的無知和具體經(jīng)驗(yàn)的缺乏，帶入到某個(gè)行業(yè)之中。他這樣做顯然沒有妨礙自己提出有效的咨詢建議。德魯克每天運(yùn)用自己的“無知”做幾個(gè)小時(shí)的咨詢服務(wù)，收費(fèi)甚至高達(dá)10000美元。

IBM如何利用創(chuàng)造性模仿竊取蘋果公司的市場

生活并不公平，商業(yè)亦是如此。IBM曾考慮過退出個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）市場，因?yàn)樗麄冊谑袌鲅芯恐凶隽隋e(cuò)誤的假設(shè)，以為個(gè)人計(jì)算機(jī)的大小和成本必然會(huì)和自己已經(jīng)在生產(chǎn)的大型工業(yè)計(jì)算機(jī)相同。公司由此通過計(jì)算得出，每年個(gè)人計(jì)算機(jī)的需求規(guī)模僅僅為1000臺左右。然而，蘋果公司史蒂夫·喬布斯對市場需求的假設(shè)并不存在這種局限性。他看到了市場需求，冒險(xiǎn)投入，設(shè)法匯集了甚至根本不存在的資源，創(chuàng)造了整個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)。而他自己甚至沒有博士學(xué)位，投入有限，也幾乎沒有任何資源。IBM卻猶如龐大帝國，強(qiáng)大無比，當(dāng)然他們也決定對此反擊。在他們做出這個(gè)決定時(shí)，蘋果公司已經(jīng)找到了市場，開發(fā)出計(jì)算機(jī)和操作系統(tǒng)，成為行業(yè)的標(biāo)桿，并已占據(jù)相當(dāng)大的市場份額。如果把IBM所面對的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎n堂問題，很多學(xué)生可能會(huì)這樣預(yù)測，該公司自然會(huì)在產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破。事實(shí)上，IBM所加入的要素并不是其技術(shù)優(yōu)勢；他們所做的僅僅是制造出運(yùn)行良好、質(zhì)量可靠的機(jī)器，充分利用公司已有的品牌和分銷體系。最重要的是，他們允許任何人為其系統(tǒng)編寫軟件，而蘋果電腦是不允許這一點(diǎn)的。運(yùn)用這項(xiàng)策略，IBM在短短兩年內(nèi)就占領(lǐng)了大量的市場。因此，填補(bǔ)市場空白可以取得成功，創(chuàng)造性模仿也同樣有效。

創(chuàng)造性模仿為何頻頻超越創(chuàng)新者

德魯克認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)柔道是風(fēng)險(xiǎn)最低的策略，因?yàn)閯?chuàng)新者經(jīng)常會(huì)在自己的原創(chuàng)產(chǎn)品中犯下各種失誤。因此從最先進(jìn)入者手中搶走市場比較容易。有人可能會(huì)說，IBM所采取的策略綜合了創(chuàng)造性模仿和創(chuàng)業(yè)柔道的要素，因?yàn)樘O果公司在企圖控制其系統(tǒng)軟件方面出了差錯(cuò)。有這個(gè)可能。要知道，柔道的秘訣在于利用對手的力量來對付他自己。用德魯克的話，這可能表明創(chuàng)新者也許在無意中輕視了自己所發(fā)明的產(chǎn)品。

日本人在無意中掌握了晶體管和無線發(fā)射技術(shù)，并取得巨大的成功。其實(shí)“晶體管”這個(gè)術(shù)語是由美國人約翰·皮爾斯（John Pierce）創(chuàng)造的。貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）發(fā)明了這個(gè)產(chǎn)品，卻忽視了它，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為在生產(chǎn)中無法真正運(yùn)用這種技術(shù)?？墒撬髂峁緟s做到了！

有的創(chuàng)新者相信自己可以為所欲為，不必?fù)?dān)心對手的行動(dòng)。創(chuàng)新者總會(huì)在產(chǎn)品價(jià)格問題上犯這類錯(cuò)誤。他們發(fā)明一種性能優(yōu)越的產(chǎn)品，就會(huì)堅(jiān)持以“市場能承受的最高價(jià)格”進(jìn)行定價(jià)，錯(cuò)誤地以為別人進(jìn)不了這個(gè)市場。可是，定價(jià)過高幾乎注定會(huì)引來競爭對手，而且價(jià)格越高，吸引來的對手就越多。

創(chuàng)新者還可能會(huì)對“什么構(gòu)成客戶的價(jià)值和品質(zhì)”產(chǎn)生誤解。其實(shí)，是用戶而不是供應(yīng)商決定了什么有價(jià)值，什么沒有價(jià)值。換句話說，供應(yīng)商會(huì)試圖實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而不是產(chǎn)品最優(yōu)化。亨利·福特（Henry Ford）成功創(chuàng)造和生產(chǎn)了人人都買得起的T型車之后，就是這樣做的；他堅(jiān)持自己那個(gè)著名（或臭名昭著）的做法，購車者可以選擇任何顏色，而這些顏色只有各種黑色。這種傲慢使福特將這種“人人都開得起的車”保持了四十多年的領(lǐng)先優(yōu)勢讓位于通用汽車（General Motors）。因?yàn)橥ㄓ霉就瞥隽薚型車所沒有的多種顏色和多種配置的選擇，而且價(jià)格也很有競爭力，這些對眾多尋找經(jīng)濟(jì)型汽車的潛在客戶來說很有吸引力。

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尋找并占據(jù)專業(yè)的利基市場

德魯克的第三種創(chuàng)業(yè)營銷方法，在本質(zhì)上是菲利普·科特勒所提出的利基營銷策略。德魯克稱它為“生態(tài)利基”（ecological niche），指的是特定有機(jī)體在自己的生態(tài)系統(tǒng)中的位置或功能。德魯克對這種方法進(jìn)行了區(qū)分，和前面強(qiáng)調(diào)競爭的策略不同，這種方法強(qiáng)調(diào)的是占領(lǐng)并控制市場。他認(rèn)為，占據(jù)一個(gè)生態(tài)利基可使?fàn)I銷人員完全免受競爭的影響，因?yàn)橹匾氖?，不管產(chǎn)品是否必不可少，不引起他人注意，或者占據(jù)一個(gè)看似潛力有限的市場，這樣沒什么人會(huì)參與競爭；而等他們反應(yīng)過來時(shí)，為時(shí)已晚。營銷人員應(yīng)把自己的產(chǎn)品或公司放到最優(yōu)的利基市場，放到自己的生態(tài)系統(tǒng)之中。這里，我要再次提到ICS這家小公司。它曾在計(jì)算機(jī)戰(zhàn)爭初期與強(qiáng)大的IBM開展過競爭，讓IBM認(rèn)為不值得參與競爭，從而主動(dòng)退出市場。實(shí)際上，占據(jù)生態(tài)利基是金偉燦（W. ChanKim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）中提出的一個(gè)說法。

德魯克總結(jié)出三種截然不同的路徑來實(shí)施這種方法。第一種，他認(rèn)為要獲得關(guān)卡位置。換句話說，控制競爭對手所需要的重要材料，沒有你的供應(yīng)，對方就做不成生意。塞拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占據(jù)了這樣一個(gè)關(guān)卡位置，成為唯一能生產(chǎn)飛行員氧氣呼吸面罩所需要的獨(dú)特閥門的公司。如果想銷售氧氣呼吸面罩，你就需要這種閥門。

另外兩種占據(jù)專門生態(tài)利基的方法是，掌握專門技能和在專業(yè)市場工作。如今的生活中，專業(yè)分工非常明顯，掌握一門專業(yè)技能，找到一個(gè)競爭對手很少的市場并不困難。以前，脊椎按摩師就是脊椎按摩師，內(nèi)科醫(yī)生就是內(nèi)科醫(yī)生。如今，它已不再是這兩種職業(yè)的準(zhǔn)確描述。人們會(huì)輕易說起腫瘤專家或?qū)ｉT治療癌癥的醫(yī)生，或者有多少醫(yī)生不僅是外科醫(yī)生，還是心臟病專家，而后者，又有多少是做心臟移植手術(shù)的？如果你想找一位經(jīng)專業(yè)委員會(huì)認(rèn)證的上頸椎指壓治療師，全美國只有不到100位。我認(rèn)識的一個(gè)人，他每年有好幾次要驅(qū)車數(shù)百英里去另一個(gè)城市接受這樣的治療。你如果需要這種專門服務(wù)，大概也得這么做。ICS公司就是這種在專業(yè)市場競爭中做得很好例子。的確，如果IBM愿意，它本可以迫使ICS公司退出這個(gè)市場；但它有其他的選擇，于是沒做太多掙扎就選擇放棄了這個(gè)市場。

4

換一種思路考慮財(cái)務(wù)特征

德魯克提出的最后一個(gè)創(chuàng)業(yè)策略是唯一不需要引入創(chuàng)新的方法。這種方法的策略本身就是創(chuàng)新。這些創(chuàng)新策略分為四個(gè)不同的類型，最終目的是創(chuàng)造客戶，這是德魯克首次探索管理實(shí)踐以來所一直堅(jiān)持的目標(biāo)。德魯克的四種不同類型的創(chuàng)新有：

· 創(chuàng)造實(shí)用性

· 改變產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)方式

· 順應(yīng)客戶的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀

· 為客戶提供真正有價(jià)值的東西

創(chuàng)造實(shí)用性

許多年以前，我在芝加哥大學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)時(shí)就已經(jīng)了解，實(shí)用性是衡量效用的簡便方法，而效用則代表了客戶的相對滿足程度。德魯克方法的第一個(gè)策略，就是需要改變產(chǎn)品或服務(wù)來增加客戶的滿足感。冰激凌蛋卷就屬于這種類型。有很多關(guān)于是誰最早想出這個(gè)創(chuàng)意的說法，但第一個(gè)專利是1903年簽發(fā)給一位名叫伊塔洛·馬爾基奧尼（Italo Marchiony）的意大利移民的。早在1896年，他就想出了這個(gè)創(chuàng)意，用來解決自己和其他冰激凌店主用玻璃容器盛冰激凌時(shí)，客戶常常打碎或不小心帶走容器的問題。他增加了產(chǎn)品的實(shí)用性，讓客戶可以吃掉先前可能會(huì)被帶走的容器。這樣一來，售賣人員節(jié)省了先前丟失玻璃容器的成本，也提高了自己的滿意度。增加實(shí)用性的辦法數(shù)不勝數(shù)。健身器材制造商上傳與該器材配套的健身教程項(xiàng)目，以供器材買家下載使用。飯店每餐免費(fèi)贈(zèng)送一杯葡萄酒，讓用餐體驗(yàn)更加愉悅浪漫。電影院增加美食、葡萄酒和訂座服務(wù)，使得人們?nèi)ル娪霸翰恢皇强措娪?，從而增加了觀影體驗(yàn)。美國郵政局為托運(yùn)人提供多種尺寸的免費(fèi)盒子，優(yōu)先發(fā)送，服務(wù)便捷，按照每個(gè)盒子的大小統(tǒng)一收費(fèi)，而不再按重量收費(fèi)，郵寄包裹更為輕松便捷。這種方法的實(shí)用性淋漓盡致地體現(xiàn)在其口號上—“合（盒）適就發(fā)送”，銷售額因此大幅增長。創(chuàng)造實(shí)用性很簡單，你所要做的就是問問自己，從客戶的角度看，做什么能真正讓事情變得更加簡單，或者變得更好做。

改變產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)方式

自以為聰明的營銷人員總是在定價(jià)方式上做文章。然而，德魯克在創(chuàng)業(yè)營銷上做得更為深入。他認(rèn)為，產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)根據(jù)客戶的需求，以及他們所購買的產(chǎn)品，而不是根據(jù)商家所銷售的東西來決定。個(gè)人攝影行業(yè)為這個(gè)方法提供了很好的例子。誰會(huì)想到，照相機(jī)會(huì)連同膠卷一起賣給客戶呢？畢竟，這兩者都不是客戶想要的。他們真正想要的是照片。因此，如今客戶可以買到一次性相機(jī)、膠卷，然后以經(jīng)濟(jì)合理的價(jià)格沖洗出照片。還有的商家想出了把膠卷免費(fèi)郵寄給客戶的創(chuàng)意。你拍完照之后，只要把拍好的膠卷放進(jìn)密封袋里，附上支票，列出想要沖洗照片的張數(shù)和種類，然后寄給照片沖洗店。交易完成后，你還會(huì)獲得兩卷免費(fèi)的膠卷。當(dāng)然，如今甚至不需要購買紙質(zhì)照片，你可以把照片刻到光盤里。隨著數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)內(nèi)置相機(jī)的出現(xiàn)，現(xiàn)在的需求主要是照片存儲卡。不用擔(dān)心，商家會(huì)為你保存好數(shù)碼照片，而且很多時(shí)候不會(huì)向你收取任何費(fèi)用。他們甚至?xí)湍銊?chuàng)建相冊，并把相冊以電子郵件的形式寄給你的朋友和家人。當(dāng)然，他們也會(huì)適當(dāng)定價(jià)，為你提供紙質(zhì)照片、光盤，或者為你把照片印在卡片、咖啡杯或其他物品上，這些才是商家真正獲利的地方。郵局根據(jù)向你提供的與所寄物品相適應(yīng)的箱子尺寸進(jìn)行定價(jià)，也是改變定價(jià)方式的一個(gè)例子。請注意，已經(jīng)從以前按賣方所出售的東西，如相機(jī)、膠卷、照片沖洗服務(wù)等來定價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘聪M(fèi)者真正想要的東西來定價(jià)，這就是本策略的秘訣。

順應(yīng)客戶的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀

眾多營銷人員以為“客戶是非理性的”，德魯克卻不這么認(rèn)為。他說，營銷人員必須假定客戶總是理性的，盡管這種現(xiàn)實(shí)與營銷人員所假定的現(xiàn)實(shí)相距甚遠(yuǎn)。瑪麗·凱·阿什（Mary Kay Ash）是享譽(yù)世界的玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Ash Cosmetics）的首席執(zhí)行官。她從區(qū)區(qū)5000美元的投資起步，打造了市值數(shù)十億美元的大公司。她曾講過這樣一個(gè)故事：她如何攢錢為自己購買第一輛新車作為生日禮物。她做過財(cái)務(wù)分析，看了眾多廠家生產(chǎn)的各種不同型號的汽車，比較了所有的價(jià)格，最后選擇了一款自己想要的車。不管你信不信，她的手提袋里當(dāng)時(shí)就裝著買車所需的現(xiàn)金！可是，在那個(gè)年代，多數(shù)女性不買車，因此她被當(dāng)時(shí)唯一出售她想要的汽車的銷售員忽視了。最后，她還是引起了對方的注意，對方態(tài)度卻非常傲慢，她不得不直接去找經(jīng)理，卻被告知經(jīng)理在外用餐，要一小時(shí)以后才回來。為了打發(fā)這一個(gè)小時(shí)，她走進(jìn)附近一家汽車展銷廳。在那里，銷售人員熱情地接待了她，并沒有因?yàn)樗桥远÷?，于是她放棄了先前的決定，買下了這位銷售員向她推薦的轎車。她沒有再回第一家經(jīng)銷商去找那位經(jīng)理。這不理性嗎？也許，但在她的現(xiàn)實(shí)情形中看就不是這樣了。同樣，進(jìn)行戰(zhàn)略定價(jià)時(shí)需要考慮到這一情形。面對多個(gè)產(chǎn)品，如果不清楚哪個(gè)最好，卻又需要馬上做出購買決定時(shí)，你怎么才能判斷哪一個(gè)質(zhì)量最好呢？很多客戶會(huì)選擇最貴的那個(gè)。這不理性嗎？根據(jù)他們的現(xiàn)實(shí)情形并不是這樣的。記住，客戶的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀至關(guān)重要。

為客戶提供真正有價(jià)值的東西

真正的價(jià)值和質(zhì)量一樣，取決于客戶，而不是營銷人員。這很重要，因?yàn)榭蛻艋蚣瘓F(tuán)買家不是在購買某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，他們購買的是自己欲望或需求的滿足。這就是說，他們所購買的是價(jià)值。

有些企業(yè)斥資數(shù)百萬美元，增加自己認(rèn)為代表更多價(jià)值的客戶會(huì)喜歡的額外配置。可不幸的是，客戶可能并不買賬，覺得這些額外配置沒有什么價(jià)值。對于年輕人，價(jià)值可能主要取決于是不是時(shí)尚，即當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)啬贻p人所穿的時(shí)尚。舒適感則可能屈居第二位。對于有些年輕人的父母，價(jià)值可能表現(xiàn)為耐久性。而對于其他父母，價(jià)值可能表現(xiàn)為價(jià)格。這就是為什么要事先開展研究，了解誰在使用產(chǎn)品或服務(wù)，誰可能影響購買決定，誰在出錢。重要的是客戶和（直接或間接）影響客戶的每一個(gè)人（而不是供應(yīng)商或營銷人員）所認(rèn)為的價(jià)值。有些營銷人員同樣覺得這不合理，但要知道，價(jià)值就是客戶現(xiàn)實(shí)的一部分。

原標(biāo)題：《管理大師德魯克是如何管理自己職業(yè)生涯的？ | 礪石讀書》

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