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千城萬店，重倉中國，華住的無限游戲是怎么打的？

2021-02-25 18:07

來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客

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摘要：繼中國制造后，中國服務(wù)成為第二個增長曲線。

文章來源：秦朔、戚德志著《未盡之美：華住十五年》

在華住，千城萬店、全球化和中高端是創(chuàng)始人季琦口中的“三座大山”，也是華住未來3-5年的核心戰(zhàn)略。

截至2020年末，以房間數(shù)和酒店數(shù)計算，華住已躋身世界酒店集團(tuán)排名第8位，估值則以161億美金位列全球第三，僅次于萬豪（431億美元）和希爾頓（304億美元），超第4名洲際（120億美元）約39億美元。與希爾頓、萬豪、雅高的10年股票回報率相比，華住的回報率為13倍，為3家總和的2.5倍。

圖：季琦在202年華住大會上分享

向外，全球化指向國際市場；向內(nèi)，千城萬店和中高端指向國內(nèi)市場中的下沉市場和中高端市場。在季琦帶領(lǐng)下的華住，如何突出重圍？如何用新思維，打造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)？

賽馬文化和七條賽道

華住的高速發(fā)展，為員工的職業(yè)成長提供了更多可能性。多種多樣的晉升通道是激活團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力的重要抓手，也是華住一直倡導(dǎo)的獎勵戰(zhàn)功、賽馬文化的具體體現(xiàn)。

圖：漢庭納斯達(dá)克上市

在華住，至少有七條賽道，鼓勵“又紅又?！钡娜瞬艔牟煌S度脫穎而出。

第一條賽道，內(nèi)部晉升。在區(qū)域經(jīng)理這一層面，華住 80% 的干部是從內(nèi)部成長起來的。

第二條賽道，選拔教練店長。幾千個店長，不可能都成為管理者，晉級教練店長，是華住內(nèi)部另一條晉升通道。

第三條賽道，內(nèi)部血液流通。鼓勵員工在不同事業(yè)部之間、事業(yè)部與平臺之間、平臺不同職能部門之間、不同城市或區(qū)域之間內(nèi)部流動。這不僅能讓員工有機(jī)會回到家鄉(xiāng)本土作戰(zhàn)，發(fā)揮所長，挖掘適合自己的新定位，也有助于華住開拓新市場，更是維系團(tuán)隊穩(wěn)定性的重要平衡器。

第四條賽道，華住作為快速擴(kuò)張發(fā)展的平臺，不斷拓展的新業(yè)務(wù)，不斷給員工帶來新機(jī)遇。

第五條賽道，華住每場階段性重大戰(zhàn)役都需要優(yōu)秀的人才攻堅。在集團(tuán)吹響“群英集結(jié)號”時，有多大的能量，就會擁有多大的舞臺。

第六條賽道，是公開透明的績效考核機(jī)制。每個季度的考核積分，都跟晉升、獎金等直接掛鉤，堅守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鮮明用人導(dǎo)向。

第七條賽道，是員工股權(quán)激勵。通過期權(quán)、限制性股票等方式，將公司的未來與員工的利益牢牢綁定在一起，每一位有主人翁精神的員工，都能通過自己的努力成為股東，乃至合伙人。

圖片來源：《未盡之美》中信出版2021年2月

員工的發(fā)展，要以業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)功為依據(jù)，而業(yè)務(wù)成功需要培訓(xùn)作為保障和支持。

華住大學(xué)高級副總裁王晨做得更干脆，他的課程直接將培訓(xùn)與實戰(zhàn)結(jié)合在一起，理論學(xué)習(xí)跟公司業(yè)務(wù)緊密掛鉤，實戰(zhàn)成果也是培訓(xùn)的重要考核內(nèi)容，并且占比更大。

“什么叫‘知行合一’？華住大學(xué)現(xiàn)在做的，就是這件事情。我們通過戰(zhàn)略拆解，把季琦提出的愿景拆解為具體的行為目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟，把一個企業(yè)家的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一群人浮現(xiàn)出來的集體目標(biāo)?！蓖醭空J(rèn)為，這是一個長期過程，“我們的工作不會短期見效，但一定會形成公司長期發(fā)展的 DNA”。

人力資源三支柱模式

“三支柱模式就是人力資源給出的答案?！庇畏榻B說，專家中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享中心這三個支柱，從不同層面滿足了公司的發(fā)展需求。

專家中心聚焦整個公司戰(zhàn)略，支撐公司戰(zhàn)略落地，結(jié)合公司戰(zhàn)略要求，做體系、架構(gòu)、制度等方面的搭建和設(shè)計工作。

業(yè)務(wù)伙伴推動人力資源深入公司的各個業(yè)務(wù)單元，平時一起辦公，了解具體業(yè)務(wù)需求，成為溝通一線業(yè)務(wù)和總部平臺的橋梁。

華住集團(tuán)高端品牌之一禧玥酒店

共享中心承擔(dān)大量跟員工利益息息相關(guān)的基礎(chǔ)性服務(wù)工作，比如入職離職、社保繳納、薪資發(fā)放等。

游帆以不同軍種類比，形象化地描述了三支柱的不同職能定位：“專家中心就像炮兵，部署戰(zhàn)略性、規(guī)模性的火力支撐，穩(wěn)固大局；業(yè)務(wù)伙伴就像特種兵，在前線解決各類難題，幫助部隊推進(jìn)作戰(zhàn)計劃；共享中心則是后勤兵，提供高質(zhì)量的物資保障，讓戰(zhàn)士們安心投入戰(zhàn)斗?！?/p>

圖片來源：《未盡之美》中信出版2021年2月

在共享中心，人力資源一直通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、自助化來提高服務(wù)效率，降低服務(wù)成本?！鞍阉谢A(chǔ)性工作放到一個部門，服務(wù)于全品牌，這些工作都是為了讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，盡量減少人工干預(yù)，比如現(xiàn)在申請各種人事證明，員工都可以在提交審批流程后，在網(wǎng)上自助打印辦理?！庇畏f。

圖：桔子酒店內(nèi)設(shè)

創(chuàng)始人的五種選擇

調(diào)整、搭建適合公司發(fā)展要求的管理團(tuán)隊，是季琦復(fù)出最主要的目的之一。

每當(dāng)華住面臨關(guān)鍵抉擇之際，季琦總會適時回歸。一旦確定好戰(zhàn)略，搭建好團(tuán)隊，他又會悄然后退，將指揮棒交給專業(yè)管理者。

在某種意義上，季琦復(fù)出與隱退之間的交替，正是為了解決那些“困難”而又“必須要做的事情”，也是華住通往偉大路途中的排擋切換。

據(jù)季琦觀察，像他這樣的企業(yè)創(chuàng)始人，往往有市場營銷、技術(shù)、特定行業(yè)等背景，對市場和產(chǎn)品充滿熱情，對企業(yè)日常運(yùn)作則不太感興趣。他們通常也自認(rèn)為比別人聰明，極富冒險精神，干事雷厲風(fēng)行，個性鮮明，缺點和優(yōu)點一樣突出，喜歡以自己的方式行事。他們對企業(yè)往往采取開放式承諾。這意味著，經(jīng)營管理企業(yè)，會消耗掉他們生命中的大部分時間，企業(yè)往往就是他們的生命和一切。

許多創(chuàng)始人將經(jīng)營企業(yè)看作一場有挑戰(zhàn)的游戲，也是個人深層次快樂的源泉。有些創(chuàng)始人甚至想借企業(yè)脫離自身的內(nèi)在痛苦，超越自我的局限，去實現(xiàn)自己的理想和情懷。

和企業(yè)創(chuàng)始人相比，專業(yè)管理者大多受過良好教育，畢業(yè)于海內(nèi)外名校，很多人在跨國企業(yè)任職多年，受過系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練和熏陶。他們理性、客觀，重數(shù)字和邏輯，但在激情、冒險、果斷、創(chuàng)新和宏觀視野方面，往往和創(chuàng)始人不太一樣。

企業(yè)家精神極強(qiáng)的創(chuàng)始人，如果沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，要造就一個大企業(yè)很困難，風(fēng)險很大。而專業(yè)管理者在企業(yè)草創(chuàng)期的優(yōu)勢不大，甚至?xí)屓擞X得礙事。因此，創(chuàng)始人和專業(yè)管理者，在什么節(jié)點結(jié)合，以什么方式結(jié)合，就變得非常重要。

在中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，創(chuàng)始人和專業(yè)管理者發(fā)生矛盾沖突，最后甚至互不兼容走向決裂的情況，并不鮮見。

有的是創(chuàng)始人不信任外來的專業(yè)管理者，創(chuàng)始人看重權(quán)力和裙帶關(guān)系，不肯放權(quán)，最終導(dǎo)致專業(yè)管理者滿腔失落甚至滿腹怨恨地離開。

有的是專業(yè)管理者放大公司問題，抹殺創(chuàng)始人的所有貢獻(xiàn)，甚至試圖綁架企業(yè)，為自己的職業(yè)生涯鍍金，謀取個人短期利益。

總結(jié)自己創(chuàng)辦攜程、如家、華住的經(jīng)驗，季琦認(rèn)為，理想的中國企業(yè)管理模型是創(chuàng)始人和專業(yè)管理者合二為一：“在中國目前這個野蠻、快速生長的商業(yè)環(huán)境里，相互學(xué)習(xí)，共同成長，才能雙贏。”

“一個理想的企業(yè)家應(yīng)該貫通中西，不僅要熟悉本土的商業(yè)邏輯和環(huán)境，還要深諳東方歷史文化和傳統(tǒng)；不僅要懂得西方做生意的語言和規(guī)則，還要學(xué)會運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)的高效管理手段和工具?！薄霸谥袊髽I(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應(yīng)該相互尊重、平等相處。只有保持這種心態(tài)，才能互相看到彼此身上的優(yōu)點、特點和不足?！?/p>

季琦用通俗易懂的語言解釋道：“不要‘有錢人’看不起‘讀書人’，也不要‘海龜’看不起‘土鱉’，這兩種人誰也代替不了誰。誰不遵循這個規(guī)律，誰就會付出慘重的代價?！?/p>

當(dāng)然，隨著企業(yè)發(fā)展逐步走上正軌，創(chuàng)始人會慢慢面臨角色的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)始人在企業(yè)做大之后的角色轉(zhuǎn)變，季琦總結(jié)過五種方式。

第一種，創(chuàng)始人就在公司待著，什么也不干。

第二種，把公司做大之后賣掉，然后再去創(chuàng)立一家新公司。

第三種，有些創(chuàng)始人不是一個人，而是一個團(tuán)隊，是一個組合，企業(yè)做大后有些創(chuàng)始成員會離開，揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。

創(chuàng)始人的第四種選擇是做董事長，將企業(yè)交給專業(yè)管理者。

但季琦特別傾慕的是像蘋果創(chuàng)始人喬布斯那樣的第五種模式——通過各種途徑，培養(yǎng)新的技能和新的行為模式，幫助企業(yè)開辟新的發(fā)展道路。

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季琦希望，未來華住能成為粘合“線下大王、會員主導(dǎo)、數(shù)字化”三大戰(zhàn)略的“符合型材料”，向上鎖定中高端、向下滲透下沉市場，以“慢流量”的方式穩(wěn)步拓展華住會、同時強(qiáng)化AI賦能效應(yīng)，加速構(gòu)建華住“超腦”。

本文整理自《未盡之美：華住十五年》，秦朔策劃、戚德志著，中信出版集團(tuán)2021年2月出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明作者及作品出處。