AOS體系最先由中國航空工業(yè)提出，是集團公司運營管理體系（AVIC Operation System）的簡稱，適用于各業(yè)務類型及相應的各級流程，是建立業(yè)務流程體系、實際運行和后期持續(xù)改進、定期維護的貫穿始終的管理體系。

貫徹“業(yè)務是根，流程是魂，體系是平臺”的核心思想，圍繞AOS管理體系最核心的“高階流程”理念，建立統(tǒng)一的管理規(guī)范，融合企業(yè)管理中績效、質(zhì)量、內(nèi)控、合規(guī)、風險等全方位的管理要素，縱向到底貫穿主價值鏈各業(yè)務域，橫向到邊打通端到端流程，實現(xiàn)管理協(xié)同效益最大化、管理效率提升最大化，最終打造立足市場，具有充分競爭能力的現(xiàn)代化世界一流企業(yè)。

2018年，航空工業(yè)集團的“兩化融合”戰(zhàn)略提出了以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動要素，推動技術、流程、組織互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化的理念和方法。航空工業(yè)融合高階流程理念，運用先進的管理技術與信息技術支撐，發(fā)布了AOS流程體系建設的總體要求，以AOS管理體系梳理和設計的業(yè)務架構作為信息化建設輸入，構建IT架構并支撐業(yè)務流程的運行與落地；以合規(guī)要素融入業(yè)務流程的形式實現(xiàn)合規(guī)管理，界定組織業(yè)務運行邊界。

在此基礎上，提出了“統(tǒng)一術語定義、統(tǒng)一推進方法、統(tǒng)一模型表達、共享知識資產(chǎn)”的基本原則，規(guī)定了各類型流程全生命周期管理的改革方法。

一、建立健全流程管理體系

以統(tǒng)一的業(yè)務模型為基礎，航天工業(yè)建立了以流程為中心的企業(yè)管理模式，促進發(fā)揮組織合力，響應中央提質(zhì)增效的要求，扎實推進管理水平提升，以管理促效益，推動軍用企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

01、在組織強化層面

強化頂層設計與戰(zhàn)略業(yè)務域的協(xié)同，實現(xiàn)人力與戰(zhàn)略的相輔相成，人力服務戰(zhàn)略落實。將業(yè)務劃分為核心類、管理類和支持類三大類。

核心業(yè)務主要涉及產(chǎn)品研發(fā)設計、市場營銷、工藝、生產(chǎn)制造、售后服務等業(yè)務，管理類和支持類業(yè)務主要涉及戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、人才管理、財務管理等業(yè)務。

針對于各業(yè)務類型，逐層細化拆解，劃分成為不同的業(yè)務域，將全業(yè)務流程從大到小按顆粒度分為“業(yè)務域→流程組→流程→活動”四個層次，形成了“三類四層多級”的全業(yè)務流程框架[1]，而這一框架廣泛應用于眾多航空企業(yè)，如太航、成飛、長飛、蘭飛等。雖在實際應用中考慮各個企業(yè)的實際情況，改變了具體的類別、層級和管理體系框架，增加適用性和靈活性，但底層邏輯不曾改變。

02、在流程梳理方面

首先梳理了全公司范圍的現(xiàn)有流程，厘清流程堵點、管理盲點，理順審批權限，根據(jù)梳理結果將流程建模分成一級業(yè)務領域、流程組、末級流程三類，制定了一套企業(yè)級的流程建模規(guī)范。

其次設計階段明確業(yè)務問題，設計解決方案，通過基層調(diào)研、組織研討等方式定義軍品批產(chǎn)相關經(jīng)營計劃、采購供應、生產(chǎn)制造相關流程地圖，確定流程目錄，形成關鍵流程關系場景圖。以解決流程語言不標準、流程關聯(lián)和維護難、要素不標準、流程孤島等問題為目標，設計完成AOS管理體系模型表達規(guī)范。

最后搭建ARIS流程管理平臺，為向流程型組織轉(zhuǎn)型提供實操工具，將所有流程的各個環(huán)節(jié)都細化到具體的操作層面，保證模型落地實施。

03、在績效考核方面

加大各業(yè)務類型工作績效占比，建立年度流程績效考核機制，將員工、部門績效與流程績效指標相關聯(lián)，促進短期內(nèi)提升對整體流程績效的重視。

通過設計流程效率績效指標庫，以總部部門和各個經(jīng)營單位為考核對象，建立個性化的年度可變的選擇空間，適應當年戰(zhàn)略方向和業(yè)務發(fā)展方向，將相關流程績效指標參數(shù)與業(yè)務流程要素相融合并分解到流程中的每一個場景，實施全流程、全方位、閉環(huán)式績效評價管理，強化績效評價結果應用，獎優(yōu)罰劣，與原本的經(jīng)營業(yè)績考核和KPI考核等相結合，形成了流程及活動執(zhí)行的績效標準。

04、在信息化支撐方面

落實黨中央、國務院關于推動新一代信息技術與制造業(yè)深度融合的戰(zhàn)略部署，以企業(yè)“上云、用數(shù)、賦智”的新業(yè)態(tài)和新模式為抓手，推動信息化水平由單項應用向協(xié)同與創(chuàng)新發(fā)展邁進。

以合規(guī)要素融入業(yè)務流程的形式實現(xiàn)合規(guī)管理，界定組織業(yè)務運行邊界，確定以主價值鏈信息化、運營管理信息化、技術數(shù)字技術平臺、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基礎設施和IT治理為主的工作內(nèi)容，完善制度體系、研究IT架構升級、探索新技術在運營管理中的應用，實現(xiàn)業(yè)務在線、數(shù)據(jù)驅(qū)動、智能引領，推動組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

以AOS管理體系梳理和設計的業(yè)務架構作為信息化建設輸入，構建IT架構并支撐業(yè)務流程的運行與落地，推動信息化水平由單項應用向協(xié)同與創(chuàng)新發(fā)展邁進。

05、在對標世界一流方面

全面貫徹落實中央及國資委要求部署，以央企的社會責任為標尺，統(tǒng)籌推進央企對標世界一流管理提升行動，堅持問題導向、為我所用的工作原則，以AOS管理體系建設為核心，在全部業(yè)務域開展了對標。

體系對標方面以空客、波音、集團公司為標桿進行體系對標，推動制造院由職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)型；業(yè)務對標方面，組織各部門對責任業(yè)務域及主管業(yè)務進行對標，形成實施方案，以各業(yè)務領域現(xiàn)存問題及提升目標為牽引，對各項任務予以分解和細化，將各項工作落實到各部門、各主管，形成工作清單。

二、AOS體系的廣泛應用

01、航空工業(yè)直升機所

依據(jù)航空工業(yè)AOS體系的規(guī)范和要求，結合直升機研發(fā)的實際情況，在建立直升機研發(fā)生產(chǎn)適用的流程管理平臺的同時，把體系建設的重點放在進一步理清和細化直升機型號研發(fā)、科研項目管理等流程，定制化的提出切割多階段、多專業(yè)，關注流程節(jié)點、活動內(nèi)容和審查要求，從應用架構方法、頂層分析、正向設計，劃分業(yè)務域和業(yè)務組件，并通過信息化手段實現(xiàn)對直升機研發(fā)、科研項目管理等業(yè)務的全過程有效管理，建立流程地圖，將業(yè)務目標轉(zhuǎn)化為流程體系建設的目標，規(guī)范管理變革的范圍及路徑。

直升機所旋翼傳動研究室槳葉設計是直升機所2018年AOS流程體系試點業(yè)務范圍，采取領導牽頭、研究員專家指導、專業(yè)組長實施的模式。創(chuàng)新提出了TOBE原則，全面梳理既有流程的不足之處，及時調(diào)整，動態(tài)監(jiān)管，同時固化到流程管理制度，做好流程全生命周期的過程管理。

通過對調(diào)整方案的討論，導出關鍵成功因素、業(yè)務提升點、業(yè)務流程需求并定義業(yè)務流程目標，促使業(yè)務部門盡早實現(xiàn)技術發(fā)展的體系化、工作開展的流程化、崗位職責的明晰化。健全流程管理機制，規(guī)范流程管理模式。

02、太原航空儀表有限公司

與直升機所不同，太航正在面臨兩個轉(zhuǎn)型，即企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理模式轉(zhuǎn)型。

在此關鍵時期，為適應內(nèi)外部環(huán)境變化，加速實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，以AOS管理體系建設作為提升管理能力的抓手，結合戰(zhàn)略定位，從架構定義、流程決策、應用實施三個方向，實行以項目為單位的管理制度。在原有工作機制基礎上，通過資料收集、調(diào)研訪談等方式分析業(yè)務現(xiàn)狀、識別業(yè)務需求、明確關鍵成功因素，進一步創(chuàng)新工作機制，細分業(yè)務領域。

2020年，太航的AOS體系建設工作重點在持續(xù)推進業(yè)務流程梳理與建模、合規(guī)要素構建與融合、業(yè)務流程端到端組裝、多工具融合等方面，構建形成“一套體系支撐多套體系運行”的企業(yè)運作模式，推進信息化建設，實現(xiàn)信息化從被動支撐，到主動引領管理運營、工程應用、主價值鏈增值等綜合能力的提升，促進組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

03、成都飛機工業(yè)集團

成飛的AOS體系建設開始較早，已初步完成了流程集成驗證，基本完成流程治理機制搭制，同步進行ARIS元要素、元模型的構建，進行流程仿真測試（以采購流程和預研流程為主）。推出獨具特色的“一體兩翼”雙動力的總體推進策略，開發(fā)業(yè)務視圖；落實流程責任，成立決策團隊、執(zhí)行團隊、管理支撐團隊，組成流程治理組織；開發(fā)流程工作日歷，以工作日歷為載體，固化流程履職路徑，保留顯性化管理痕跡。

為更好把控流程體系建設進度及質(zhì)量，針對改革已發(fā)生的問題和潛在的風險，組建流程專家組，采取雙周例會的形式，實現(xiàn)自檢和專家組輔導相結合的方式，保證領導層面能深入業(yè)務，了解并把控流程建設及運行維護工作的整體推進情況，廣泛使用信息化分析工具，如甘特圖、雷達圖、過程數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析軟件等，幫助聚焦管控重點，把握風險問題，有效決策。

AOS管理體系改革普遍以選取試點推進單位為抓手，逐步推進全范圍改革，穩(wěn)中求進，實現(xiàn)業(yè)務域級、流程組級、流程級、步驟級和活動級全貫通。

三個案例改革的深度和進程不同，將流程優(yōu)化工作推實、做細的方法不同，但都切實取得了推進實效，在實現(xiàn)企業(yè)從粗放化管理到精細化管理，從人治化管理到法治化管理，從職能型組織到流程型組織轉(zhuǎn)變的道路上，橫向以客戶為中心，打通端到端流程，助力軍工企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值，縱向讓管理體系與戰(zhàn)略對應，做到事事落實，成為戰(zhàn)略實現(xiàn)平臺，提升運營管理水平，促進管理協(xié)同應用。