作者：「中大咨詢研究院」企業(yè)管理研究組

來源：中大商業(yè)評論（mpreview）

引 言

通常我們談績效管理的時候，會認為這是企業(yè)內部的事情。但我們也看到，現(xiàn)實中企業(yè)進行考核評價的對象往往要更廣一些，如供應商、OEM廠家、經銷商、加盟商、服務商、平臺上的商家或個體，等等。這些考核評價的對象，不在企業(yè)的產權邊界內，卻常常成為企業(yè)考核評價的對象，那么，企業(yè)績效管理的邊界在哪里？

一、那些在產權邊界外卻接受企業(yè)考核評價的對象，跟企業(yè)是什么樣的關系？

以產權為邊界，在產權邊界外卻接受企業(yè)考核評價的對象一般有供應商、OEM廠家、經銷商、加盟商、服務商、平臺上的商家或個體，等等。隨著企業(yè)發(fā)展變化，在一定條件下，企業(yè)又可能通過投資、并購等方式，將其納入產權范圍，成為常規(guī)意義上的“績效管理”對象。

供應商管理：企業(yè)依靠良好的供應商評價與管理機制，篩選出優(yōu)質供應商，從而確保采購策略有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)沿著產業(yè)鏈向上延伸，將原材料、零部件等上游的生產與供應環(huán)節(jié)納入業(yè)務布局范圍，則原來的供應商成為了企業(yè)內部的一個生產運營單元。

外包生廠商（OEM廠商）管理：當外包生產更有效率時，企業(yè)傾向于選擇外包生產，這時需要良好的OEM廠家管理機制及產品質量安全控制機制，以確保生產穩(wěn)定。當自主生產更有利時，則企業(yè)傾向于自主投資建設生產車間，進行自主管理。

經銷商管理：經銷商的好壞有時會成為企業(yè)成敗的關鍵。良好的管理機制能夠篩選出合適的經銷商，從而確保企業(yè)的銷售政策與目標有效落地與實現(xiàn)。當銷售渠道成為企業(yè)的核心競爭力時，有些企業(yè)可能會傾向于自建渠道。

加盟商管理：于連鎖品牌而言，對加盟商的管理與考核，是其日常的重要工作之一。有時候，企業(yè)會自主投資一定數(shù)量的直營店，將其打造為示范店。但不管是加盟還是直營，企業(yè)在很多管理與考核上會采取一致或相似的方式。

服務商管理：企業(yè)提供產品或服務期間，有時需要搭配相關服務，如汽車的金融服務、電商的快遞服務等。優(yōu)質的服務商不一定能夠提升企業(yè)品牌，但劣質的服務商常常會有較大的破壞力，因此企業(yè)需要對關聯(lián)服務商進行必要的評價與管理。有時候，企業(yè)甚至會向投資一定量的服務商，以加強對服務商的管控。

平臺上的商家或個體管理：平臺型組織上的商家、個體依靠平臺開展交易，平臺往往會對其進行較為嚴格的管理與考核。

二、企業(yè)產權邊界能夠變化，那么還一定要在邊界內才能進行績效考核嗎？

科斯認為，企業(yè)的顯著特征是作為市場機制或價格機制的替代物。換言之，企業(yè)的產權邊界不是固定的，企業(yè)的擴大或縮小與其管理成本和交易成本的孰高孰低息息相關，但企業(yè)的生產經營卻往往不局限在產權邊界之內，那么績效管理也不該僅僅聚焦于企業(yè)內部的“一畝三分地”。

借用科斯理論，以管理成本為縱軸，交易成本為橫軸，可以發(fā)現(xiàn)，不同的管理成本和交易成本組合，會形成不同的生產模式下，而在不同的生產模式下，又表現(xiàn)出不同的績效考核特征。

當家庭自給自足時，管理成本和交易成本都是極高的，此時沒有市場交易，也沒有考核。

當家庭生產時，交易成本有所下降，家庭不僅為自己生產，也為市場交易生產，此時簡單的市場交易出現(xiàn)，市場主體包括自耕農、手工業(yè)主等，但此時仍屬于小生產經濟，經濟體內部無須考核。

隨著管理水平提升，管理成本下降，出現(xiàn)了專注于某項產品生產的小微企業(yè)，企業(yè)主有一定數(shù)量的工人（本文稱該情形為“小企業(yè)生產”），此時企業(yè)考核較為簡單，以衡量工人是否完成標準工作量為主。

隨著管理水平進一步提升和科學技術進步，企業(yè)規(guī)模擴大，逐漸出現(xiàn)多元化、跨區(qū)域的中、大型企業(yè)（本文稱該情形為“大企業(yè)生產”），此時企業(yè)生產管理復雜，出現(xiàn)多層級管理，需要通過考核引導內部各單元與員工與企業(yè)總體目標保持一致。

隨著市場化的完善，市場交易成本繼續(xù)下降，還會出現(xiàn)處于產業(yè)鏈核心位置的企業(yè)，如汽車整車企業(yè)、加盟擴張的連鎖店、以品牌打造為核心的消費品企業(yè)，等等，這類企業(yè)以交易的方式組織關聯(lián)經濟體為自己服務，以實現(xiàn)自身的發(fā)展，此時，為核心企業(yè)服務的企業(yè)，按照核心企業(yè)的要求開展生產經營活動，接受核心企業(yè)的考核與管理。

另一方面，信息技術的發(fā)展還會推動商業(yè)模式創(chuàng)新，從另一角度降低企業(yè)交易成本，如淘寶、滴滴等典型的平臺型組織。這類企業(yè)通過交易而非自有組織開展生產經營。在平臺上的商家或個體，則在平臺規(guī)則下開展市場活動，這些商家或個體不屬于平臺，卻需要接受平臺較為嚴格的考核與管理。

三、考核的指揮棒可以延伸到產權邊界之外，但對于被考核對象的管理，考核評價都是一樣的嗎？

前面已經闡明，在產權邊界外卻受企業(yè)考核評價的對象，在不同的情境下，與企業(yè)的關系是有差異的。相應的，企業(yè)對其的管理深度與管理要點也各有側重?？傮w而言，管理越深的，考核評價的重要性越大。

在供應鏈管理上，企業(yè)對供應商的考核評價以供應商庫的進出條件、對供應商的定級，以及具體的合作合同為基礎，是結果為導向的考核。

在智能工廠情景下，企業(yè)對上游的零部件企業(yè)的管理可能深入到具體的生產計劃與運營環(huán)節(jié)，此時的考核不僅重視結果也重視過程。

在加盟商管理上，企業(yè)對加盟商的管理深入到選址、采購、營銷、定價、品牌、獎懲等環(huán)節(jié)，對其的考核評價也同樣滲透到管理的各個方面。

在經銷商管理上，企業(yè)對經銷商的管理深度取決于企業(yè)所選擇的經銷模式。最寬松的模式是總代理模式，匹配的考核評價是以結果為導向的總代理商選擇；在較為嚴格的深度分銷模式下，企業(yè)對經銷商的管理與考核則滲透到渠道管理的終端。

在協(xié)同服務情境下，企業(yè)與服務商以業(yè)務合作為主，對其的評價以防控風險為主。

在平臺經濟情景下，平臺上的商家或個體需要遵守平臺規(guī)則，企業(yè)以規(guī)則為基礎對商家或個體進行評價，以確定其進出平臺、在平臺上的定級等待遇。

四、反過來，企業(yè)內部是否有可以替代考核的工具？

現(xiàn)實中，往往會聽到企業(yè)的高中基層都在抱怨考核沒有作用，但真的沒有用嗎？本文認為，更大的原因可能是沒用對考核工具，甚至是沒用對管理工具?？己瞬皇侨f能的，有時候用其他工具替代考核，是可以取得意想不到的效果的，例如在市場導向的產品創(chuàng)新領域，在企業(yè)內部模擬市場交易，以引導相關組織及員工的行為，可能反而能取得意想不到的、遠勝于考核的效果。

典型的案例是海爾的倒三角創(chuàng)新模型。海爾全球有8萬多名員工，分數(shù)超過2200個自主經營體。這些經營體分為三級，實施獨立核算，有一定的用人權、決策權和利潤分配權。

其中，一級經營體直面客戶，可以是個人、平臺或者集團來發(fā)起市場項目，經過海爾相應領域的創(chuàng)新委員會評價后，確定經營體的經營目標，隨后經營體與集團簽訂目標合同承諾書。

二級經營體則是為一級經營體提供平臺化支持，與一級經營體簽訂服務協(xié)議，按單結算。

這種模擬交易替代績效考核的方式，使員工從原來的被動接受考核目標轉變?yōu)橹鲃犹岢鍪袌瞿繕耍浞终{動了創(chuàng)新團隊的積極性，也成為海爾發(fā)展的重要驅動力。

總 結

“績效管理”的概念是在20世紀70年代后期提出的，從學科的發(fā)展歷史而言這是個年輕的概念，但現(xiàn)代市場經濟發(fā)展更加瞬息萬變，原本聚焦于企業(yè)內部的“績效管理”概念也應與時俱進。

中大咨詢認為，現(xiàn)代企業(yè)的生產運營已經不是以產權為邊界了，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的相關的利益體也不全在企業(yè)產權邊界之內，企業(yè)開展績效管理，應該以“大績效”為導向，結合被考核者的特征，選擇合適的考核工具，確定恰當?shù)目己松疃?，以保障?zhàn)略目標能夠通過績效管理工具在生產運營上實現(xiàn)整體覆蓋。

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