最近在維也納國家歌劇院看《納布科》重演版，幕間休息時我的同伴問：“為什么倫敦就不能這樣？”他指的是：演出沒有能吸引報紙頭條的大牌，沒有大驚小怪，沒有媒體包圍，只有扎扎實實的精彩演出。而這樣的演出是維也納的常規(guī)。

我對同伴說，聽，聽那第一個音。開頭的和弦如晨霧在夏日的湖畔上方升起，浸染萬物，色彩柔和，令人無法自拔。每一場演出的這頭一個音都定下基調(diào)，仿佛在向我們保證，無論發(fā)生什么，卓越的演奏永遠是頭等大事。樂團是歌劇院的質(zhì)量堅兵。

不用管誰在指揮，不用管一場重演的短暫排練是否有三分之一的樂手缺席，不用管一兩個歌手是否不在狀態(tài)，這支樂團會將歌劇安全地帶向落幕時刻。在掌聲未息時，樂手們會站起身，跟鄰座握手，然后趕最后一班車回家，知道明早九點至少半數(shù)還是要來排練。

150人的大樂隊，每晚上場的樂手可能都不一樣，但其音色始終如一。一個糟糕的指揮可能會搞亂速度，但無法影響音色。當三分之二的歌劇院樂手作為維也納愛樂樂團巡演日本的日子里（維也納愛樂樂團與維也納國家歌劇院是共生關(guān)系——譯注），剩下的樂手會與各聲部首席的徒弟同臺演出，徒弟們都盼著有朝一日能坐上首席的位子，尤其賣力，坐在觀眾席的你根本聽不出與平日有何不同。相比大牌歌星或?qū)а?，一個世界級歌劇院的基石是樂隊和合唱隊，而這正是倫敦一直沒想明白的地方。

英國歌劇院管理的第一條法則是：削減薪水開支。最近幾年，皇家歌劇院樂團的樂手數(shù)量已經(jīng)被減到了維也納的一半，接著樂評人注意到了音質(zhì)滑坡，歌劇院被迫進行了調(diào)整?，F(xiàn)在官網(wǎng)上有名有姓的樂手是一百位，用不著人力資源專業(yè)知識你也知道這根本不足以覆蓋正常的缺席——休假、病假、產(chǎn)假和學術(shù)假?；始腋鑴≡汗芟覙穲F靠的是臨時工。隨便哪天下午下班時分你去皇家歌劇院的樂手出入口溜達一圈，就會看到臨時工樂手進進出出，拿著倫敦最高的排練費，但對歌劇院毫無忠誠。反過來說也一樣，皇家歌劇院依賴臨時工的言外之意是：它并不以為樂團是核心。

英國國家歌劇院的態(tài)度就更差了。在上一任管理層，歌劇院樂團被減到了室內(nèi)樂的規(guī)模，只有五十人左右?，F(xiàn)在回到了七十人，但要演瓦格納或大部分現(xiàn)代歌劇都不夠。于是英國國家歌劇院只能去雇皇家歌劇院看不上的臨時工。

結(jié)果一聽便知?；始腋鑴≡夯驀腋鑴≡旱臉穲F偶爾也能超常發(fā)揮，但常常去就會聽到各種音不準節(jié)奏不穩(wěn)的小毛病。當人們開始聽到大毛病時，走進劇場必帶的“暫停懷疑”便消失了，同時消失的還有他們對本應得到的世界級歌劇演出的確信。

這并不是莫測高深之事。詹姆斯·列文在紐約大都會歌劇院當了41年音樂總監(jiān)，其最大的成就便是打造了一支常任的、自豪的、高薪的樂團，樂手們?yōu)橛^眾演出時拿出的是同行比試的全力以赴。米蘭的斯卡拉歌劇院有附屬的音樂學院培養(yǎng)下一代樂手，其音樂總監(jiān)里卡多·夏伊在帶團巡演時自豪地稱之為“斯卡拉愛樂”。那種團隊精神、那種昂揚自信是給歌劇院帶來持之以恒的高水準演出的動力。

倫敦拒絕去理解這一原則，不光是因為預算的壓力。其根源是階級問題。在維也納，一個愛樂樂團的成員有社會地位。聲部首席或是樂隊首席在咖啡館得到的禮遇近乎盲從。人滿為患的Sacher’s咖啡館總會為一個愛樂樂手找到座位（這可是我的親身經(jīng)歷）。奧地利共和國要求維也納愛樂在總統(tǒng)就職典禮上演出。樂團是國家的頂級資源。

倫敦的歌劇院在銀行家和大老板手里，加上一些有地的貴族后裔作為點綴。這些董事認為樂團和合唱團就是提供服務(wù)的合同工，想炒就炒。要說樂隊池里的樂手比歌劇明星更重要，這在看重獎金文化的倫敦簡直是癡人說夢。沒有尊重，信心自然沉底。樂手不會全力以赴，這就是為什么倫敦比不上維也納。

這并不是說維也納環(huán)城大道上的一切都像Sachertorte（Sacher’s咖啡館里的招牌巧克力蛋糕——譯注）那樣甜蜜完美。文化部長Thomas Drozda決定插手國家歌劇院的管理事務(wù)。Drozda之前是城堡劇院的高管，他告訴國家歌劇院的頭Dominique Meyer2020年下臺，換上索尼唱片的老板Bogdan Roscic，此人并無歌劇演出的經(jīng)驗。Meyer是個親切的法國阿爾薩斯人，在過去十年里致力于推動維也納愛樂的性別平等，并有98.7%票房銷售的優(yōu)異成績。Roscic則極為好斗，已經(jīng)擺出要縮減常演曲目的架勢，如果可能的話，還要裁人。

維也納國家歌劇院進入了一個不確定的時代。其前途披上了多瑙河那打漩的泥濘的真實顏色。愛樂樂團相信他們最終能夠克服困難保持輝煌。我們只能希望如此。