先說結論：當企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來后，接下來的核心工作在于組織調(diào)整。

一、為什么是組織調(diào)整？

針對上述 “當企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來后，接下來的核心工作在于組織調(diào)整”的論點，從固有組織模式的危害、組織與戰(zhàn)略的關系以及組織的獨特功能三方面進行論證。

01、固有組織模式是新戰(zhàn)略實施的主要阻礙

偉大的戰(zhàn)略構想縱然高瞻遠矚，沒有強有力的組織落地，終也是一席空想。商業(yè)史上，有因過去成功的組織路徑固化而導致失敗的，比如諾基亞；也有因及時進行組織轉(zhuǎn)型調(diào)整而脫離困境實現(xiàn)再次增長的，比如IBM。

對于一個成熟企業(yè)而言，最大的敵人是自己。為什么這樣說？這是人性使然，人性偏好穩(wěn)定、舒適、安全感。企業(yè)亦然，往往過去成功的路徑會成為今天失敗的根由。正如克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提到：一個機構的能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業(yè)務模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應對市場的破壞性變化?？梢?，在新的環(huán)境機遇和形勢下，新的企業(yè)戰(zhàn)略要落地，必須要有新的組織做支撐，要對既有組織慣性作出調(diào)整與轉(zhuǎn)型以適應新戰(zhàn)略。

02、組織隨戰(zhàn)略的不斷迭代而迭代

錢德勒在《戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》中總結說：戰(zhàn)略決定組織，而組織決定成敗。進一步，戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織。即企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部資源環(huán)境對企業(yè)根本性問題作出回答：企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么價值？基于對這些問題的回答，圍繞價值創(chuàng)造流程分解子流程，再進一步分解到工作活動，將這些活動組合成為崗位，崗位形成部門，部門形成組織。也就是戰(zhàn)略決定了流程的客戶，決定了流程的價值增值方式，決定了流程的期望輸出效果。而組織結構是為企業(yè)流程順利實現(xiàn)服務的，流程實現(xiàn)則是為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)來服務的。因此，戰(zhàn)略和組織好比“舞龍”，戰(zhàn)略是“龍頭”，組織是“龍身”，“龍頭”變化，“龍身”各環(huán)節(jié)也要因此發(fā)生變化。也就是組織隨戰(zhàn)略的不斷迭代而迭代。

03、戰(zhàn)略落地的基礎載體是組織及組織能力

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略明確后，戰(zhàn)略落地需要經(jīng)歷戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評估更新等步驟。但最基礎的載體依然是組織結構及組織能力的承接能力。如戰(zhàn)略澄清環(huán)節(jié)需要系統(tǒng)評估組織的動員能力，戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)需要以組織部門為單位明確戰(zhàn)略目標，執(zhí)行跟蹤環(huán)節(jié)更是基于戰(zhàn)略目標對組織部門的執(zhí)行效果作出評價，而評估更新環(huán)節(jié)也是以組織部門為基礎單位開展復盤回顧、經(jīng)驗固化等工作。同時，人才的引進培養(yǎng)、績效指標的衡量、薪酬標準的確定等等，都是基于組織基礎，才能談及組織能力建設問題。因此說，企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來，接下來的核心工作應在于組織調(diào)整。

二、如何進行組織調(diào)整？

上文明確了企業(yè)戰(zhàn)略確定后，接下來的核心工作在于組織調(diào)整，那如何進行組織調(diào)整？在筆者看來，組織調(diào)整分三步，即一是戰(zhàn)略明晰和現(xiàn)狀摸底；二是多維考量以確定組織模式；三是梳理流程和明確協(xié)同以實現(xiàn)組織調(diào)整。

01、戰(zhàn)略明晰和現(xiàn)狀摸底

如上文所述，戰(zhàn)略是對“企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么價值”的本源性回答，明確了企業(yè)的客戶，企業(yè)的價值創(chuàng)造及價值輸出。這也從根本上決定了企業(yè)業(yè)務流程，進而決定了組織運作方式。所以，組織調(diào)整的首要考量因素是戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略澄清，明確愿景、規(guī)劃、競爭及組織動員能力。同時，不能限于戰(zhàn)略而談戰(zhàn)略，而應考慮現(xiàn)狀，通過對組織、流程現(xiàn)狀的診斷，理清在組織現(xiàn)狀層面是否存在職能結構不合理、層次結構不科學、部門結構不完整、職權關系不對等的情況，流程現(xiàn)狀層面是否存在流程導向有專業(yè)壁壘、流程運作效用低下、流程關鍵價值節(jié)點缺失的情況。通過明晰戰(zhàn)略導向，理清組織、流程現(xiàn)狀，為后續(xù)組織模式及新流程梳理提供方向指引和現(xiàn)狀基礎摸底。

02、多維考量以確定組織模式

組織模式的確定，需要從三個維度綜合考量，一是從企業(yè)發(fā)展階段考量，不同發(fā)展階段，企業(yè)組織結構也需與之相適應。企業(yè)初創(chuàng)階段到成熟階段，企業(yè)業(yè)務復雜度逐步提升，專業(yè)化分工越來越細，管控模式由集權逐步轉(zhuǎn)向分權，組織結構也會經(jīng)歷科層制、職能制及矩陣制等模式。二是從面對的市場環(huán)境方面考量，市場環(huán)境相對穩(wěn)定情況下，企業(yè)組織相對固定，主要強調(diào)分工明確、權責清晰，以集權型管控為主；市場環(huán)境相對多變、競爭壓力較大情況下，組織需要及時響應一線市場需求，這就需要總部實現(xiàn)管理賦能和資源協(xié)同，一線管理寬度需實現(xiàn)一定擴展，以分權型管控為主。三是從組織規(guī)模考量，企業(yè)組織規(guī)模逐步擴大，需要協(xié)調(diào)的事項隨之增加，同時也對專業(yè)化分工要求越細，分權化的程度要求更高。組織的規(guī)模與組織的專業(yè)化、規(guī)范化成正相關關系，而與集權成負相關關系。

03、梳理流程和明確協(xié)同以實現(xiàn)組織調(diào)整

基于戰(zhàn)略明晰及梳理現(xiàn)狀，同時考量組織模式確定的多項因素，確定企業(yè)業(yè)務發(fā)展重點及資源配置方向。通過價值鏈思想對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運作流程和各管理條線管控模式進行梳理，形成企業(yè)內(nèi)部橫向業(yè)務價值鏈，進一步對整體價值鏈進行業(yè)務流程拆解，形成各項子流程，各流程間的內(nèi)部協(xié)作及外部連接，即可形成企業(yè)的崗位/部門，再通過業(yè)務流程的合并及拆解，實現(xiàn)組織的重構與整合。

此外，基于實踐，需格外注意的是，為保證企業(yè)效率最大化，要對業(yè)務流程間的銜接、業(yè)務和職能支持的協(xié)同進行合理化設置。即業(yè)務流程間的銜接重在分工，以分工明晰各自部門權責，并以考核手段予以強化。如華為組織架構中的公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤中心、承擔實際利潤責任，前者是流程的上游，為產(chǎn)品供應商，后者是流程的下游，為區(qū)域銷售商，從利益機制上將二者統(tǒng)一起來、盡可能地避免不必要的相互掣肘，通過銷售來實現(xiàn)盈利是他們共同的目標。而業(yè)務和職能部門的協(xié)同重在定位，以功能明確職責，以定位明確權屬。傳統(tǒng)的職能部門管理職責將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃朴凇叭肆Y源三支柱”模式，即一是成為職能所在領域?qū)＜医巧?，制定政策、流程、體系；二是成為業(yè)務合作伙伴角色，以所在職能專業(yè)角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務運行問題，提出建議，是基于業(yè)務導向的職能解決方案提供和執(zhí)行者；三是成為共享服務中心，主要為日常操作事務，是標準化的服務提供者。

總之，組織結構的調(diào)整是戰(zhàn)略實施的關鍵核心第一步，它如同硬件系統(tǒng)，還需要結合文化建設、人才隊伍、能夠激發(fā)組織活力的激勵機制等軟件系統(tǒng)，才能真正地發(fā)揮出組織結構的潛力。