【編者按】

浙江是革命紅船的啟航地，是習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想的重要萌發(fā)地，更是在中國改革開放史上有著特殊意義的先行地。

數(shù)以百萬計(jì)以民營企業(yè)為主體的浙商，無疑是浙江改革開放的第一主角。浙商生動(dòng)而極富活力的創(chuàng)造性實(shí)踐，推動(dòng)了從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到商品經(jīng)濟(jì)、從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、從一大二公到產(chǎn)權(quán)清晰的民營經(jīng)濟(jì)這一決定中國改革成敗的“三大率先突破”。我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，浙商改革開放40年的許多探索和突破，其價(jià)值與意義不僅是浙江的，更是中國的。

基于此，澎湃新聞（m.nxos.com.cn）與浙江省市場監(jiān)督管理局聯(lián)合中國新聞社浙江分社、浙江大學(xué)傳媒與國際文化學(xué)院、浙商總會(huì)新媒體委員會(huì)，共同組織研究、撰寫并發(fā)布了《改革開放40年浙商生存發(fā)展報(bào)告》。這也是澎湃新聞在改革開放史報(bào)道領(lǐng)域，第一次從觀察者、記錄者姿態(tài)，轉(zhuǎn)身而為推動(dòng)社會(huì)前行的介入者、助力者。

本組報(bào)道共6篇，以下為維科控股企業(yè)樣本篇。企業(yè)樣本篇均為本次報(bào)告的聯(lián)合發(fā)布方浙江大學(xué)傳媒與國際文化學(xué)院學(xué)生調(diào)查撰寫。

“和豐紗廠錠子響，太豐面粉灰燼揚(yáng)，永耀發(fā)電燈籠亮，通利源榨油放炮仗，‘三支半煙囪’可憐相。”老寧波人大多都聽過這首民謠，這是對寧波老工業(yè)的記憶。

作為“三支半煙囪”其中的一支，和豐紗廠從1905年民族資本主義興起之際，就矗立在了寧波的土地上。穿越百年，歷經(jīng)戰(zhàn)爭、改革、動(dòng)蕩，如今，這個(gè)古老的紡織工廠依然沒有消亡，而是以另一種形態(tài)講述著新的故事。

坐落在寧波市“天一閣·月湖”景區(qū)的月湖金匯大廈是一座標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的現(xiàn)代高層建筑，在這棟寫字樓的最高層，是如今牽動(dòng)著和豐紗廠命運(yùn)的神經(jīng)中樞——維科控股集團(tuán)股份有限公司。

這個(gè)涉獵新能源新材料、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、金融服務(wù)等多個(gè)高新技術(shù)領(lǐng)域，旗下控股企業(yè)80余家，控股運(yùn)營2家上市企業(yè)的龐大集團(tuán)，與當(dāng)年的和豐紗廠有著怎樣的歷史承接？“三支半煙囪”是如何在歷史的滾滾車輪下，沒有被煙塵埋沒，反而演化出了百億級(jí)規(guī)模的高新產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)？

自1978年改革開放始，和豐紗廠在時(shí)代和個(gè)人的推動(dòng)下，在每一個(gè)歷史岔口都邁向更廣闊的天地，歷久而彌新。

改革1.0：重組

1905年，正值日俄戰(zhàn)爭，布銷大暢，紗利大增，寧波本地政府大力宣揚(yáng)“抵制外溢之利，供給內(nèi)地之用，以養(yǎng)地方食力之民”，富商戴瑞卿聯(lián)合463戶股東，集資銀元60萬元，成立了和豐紡織股份有限公司，兩年后正式投產(chǎn)。

和豐紗廠在動(dòng)蕩的歲月中艱難運(yùn)轉(zhuǎn)著，1914年成為了浙江最大的紗廠。第一次世界大戰(zhàn)羈絆了外國侵華的腳步，五四運(yùn)動(dòng)又讓愛國主義情緒高漲，國貨、國紗成為了備受侵?jǐn)_的中國百姓的無二選擇。在這樣的機(jī)遇下，和豐紗廠逐漸站穩(wěn)了腳跟，高速發(fā)展，1920年盈利了150萬元，是前十年盈利總和的三倍。

好景不長，世界資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)、洋紗傾銷、內(nèi)戰(zhàn)接踵而至，和豐紗廠和全國其他民族工業(yè)一樣，連年虧損。抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后，寧波成為了與上海租界區(qū)聯(lián)系的主要港口，和豐紗廠也迎來了最后一段短暫的繁榮。1941年，一場大火燒毀了工廠，緊接著寧波淪陷，這一根民族資本主義的血脈奄奄一息。

直到寧波解放后，紗廠再次興辦。1953年年底，和豐紗廠開始實(shí)行公私合營，結(jié)束了近半個(gè)世紀(jì)來和豐紗廠私人經(jīng)營的局面，走向國有經(jīng)濟(jì)的新生。

然而安穩(wěn)從不是和豐的宿命，在成為“維科”之前，和豐經(jīng)歷了漫長的重組合并、更名改姓。和它的命運(yùn)并行的，是后來擔(dān)任維科集團(tuán)董事長兼總裁何承命的個(gè)人奮斗史，也是改革開放后國有企業(yè)的改制史。

何承命有著敏銳的商業(yè)頭腦，1983年，23歲的何承命就被任命為寧波第二毛紡織廠副廠長，之后一路成為寧波浙東針織廠廠長、黨委書記，扭轉(zhuǎn)了大大小小紡織廠、紡織企業(yè)的虧損狀況。1997年，寧波紡織（控股）集團(tuán)有限公司成立，控股寧波國有紡織企業(yè)50余家，有著靚麗成績單的何承命被任命為總裁。

同一時(shí)期，整個(gè)中國的紡織產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸期，寧波也不例外：利潤下降、設(shè)備老化、技術(shù)落后……像紡織業(yè)這樣的密集勞動(dòng)型產(chǎn)業(yè)已經(jīng)難以創(chuàng)下可觀的經(jīng)濟(jì)效益，大面積虧損和產(chǎn)能嚴(yán)重過剩成為了亟待解決的問題。

怎么辦？只能裁員。

1998年初，國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于紡織工業(yè)深化改革調(diào)整結(jié)構(gòu)解困扭虧工作有關(guān)問題的通知》，“壓錠”、“去產(chǎn)能”一時(shí)成為熱詞，帶著重振的希望，也帶著失業(yè)下崗的陰影。

重組前的寧波國有紡織系統(tǒng)退休職工達(dá)12000多名，在職職工21000多名，有一半左右的職工面臨下崗。這些冰冷的數(shù)字，落在一個(gè)個(gè)家庭身上，是無盡的茫然和惶恐。

“九十年代的時(shí)候，一家家企業(yè)這么改革過來，至今歷歷在目。作為企業(yè)的管理層，我們都因此遭受過圍困?！比缃竦木S科控股集團(tuán)股份有限公司副總裁馬東輝清楚地記得當(dāng)時(shí)的窘境，下崗分流要進(jìn)行，但員工也要生活，沒了吃飯的保障，職工們不知道怎么解決，只好去領(lǐng)導(dǎo)家里圍堵。何承命被圍在家里一個(gè)禮拜；馬東輝也被圍在辦公室。

那個(gè)人人焦灼的夜晚，被圍堵了一天的馬東輝借口說要吃點(diǎn)夜宵填肚子，幾名老員工“看守”他一塊吃。他們邊吃邊聊，大家心里都明白對方并不是敵人。到底誰是敵人？好像也沒有人真正清楚?？粗R東輝被困了一整天，老員工心軟故意放水，讓他悄悄回了家。

馬東輝深深知道領(lǐng)導(dǎo)層也是和員工一路打拼過來的，可面對時(shí)代大潮，他們也頗感無奈?！霸趺唇鉀Q？總的一句話：要理解。政策是剛性的，操作是有情的。”馬東輝回憶說，維科在改制過程中主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，盡最大努力減少原職工流入社會(huì)，并對自愿自謀出路的職工積極予以幫助?！坝行┘彝ゴ_實(shí)非常困難，我們必須特殊安排，哪怕是公司內(nèi)部募資都要給他們發(fā)放補(bǔ)助。”

在寧波市委、市政府的全力支持下，寧波紡織確立了“一年重組、二年重振”的戰(zhàn)略目標(biāo)。1998年５月，寧波市紡織行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模重組，40多家市屬國有紡織企業(yè)重新洗牌，以凝聚纖維科技精華為理念的寧波維科集團(tuán)股份有限公司宣告成立，和豐紗廠也正式并入了其內(nèi)。

在改革開放后翻天覆地的大變革后，一支支古老的經(jīng)濟(jì)血脈終于匯入了時(shí)代的洪流，開始了嶄新的故事。

改革2.0：改制

這是一個(gè)規(guī)范化的股份制企業(yè)，在2.9億股總股本中，既有國有資產(chǎn)，也有集體資產(chǎn)；既有產(chǎn)業(yè)資本，又有金融資本；既有本地發(fā)起人，又有外地著名的大公司。

重組的當(dāng)年，維科集團(tuán)銷售收入13億元、利潤翻一番，分別占到市屬國有紡織工業(yè)的55%和76%，成為寧波紡織工業(yè)的領(lǐng)頭羊。

維科集團(tuán)副總裁周正一分析認(rèn)為，維科作為一家紡織企業(yè)，身處經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的浙江，又背靠北侖港，發(fā)展環(huán)境非常優(yōu)越；同時(shí)，紡織作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，非常符合當(dāng)時(shí)寧波的比較優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢行業(yè)，國有企業(yè)的舊機(jī)制一改就活，“維科的何承命總裁身為當(dāng)時(shí)寧波紡織行業(yè)的領(lǐng)頭人，認(rèn)準(zhǔn)了方向就說一不二”。

經(jīng)歷艱難重組，維科集團(tuán)打了漂亮的翻身仗。1999年7月27日，維科收購了上市公司“寧波敦煌集團(tuán)股份有限公司”，后更名為“寧波維科精華集團(tuán)股份有限公司”，簡稱“維科精華”，開始了它的收購、擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型之路，直到2018年再次更名為“維科技術(shù)”，紡織產(chǎn)業(yè)逐步剝離，正式確立了以新能源鋰離子電池產(chǎn)業(yè)為核心的新主業(yè)。

在維科變身、擴(kuò)張的過程中，改制難題一直伴隨左右。

2002年，寧波紡織行業(yè)在重組后開始了用工制度改革和產(chǎn)權(quán)制度改革?！案闹撇皇菦]風(fēng)險(xiǎn)。說實(shí)在話，從改用工到改產(chǎn)權(quán)，維科經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，一不小心就會(huì)死去，這個(gè)過程直到現(xiàn)在想來都真的是不容易?！瘪R東輝至今感慨不已。

維科針對其整合的40多家寧波紡織企業(yè)進(jìn)行了改革，用工制度改革首先直接針對國有企業(yè)人的問題。

怎么改？拿寧波印染總廠為例，原來在崗職工1010人，每年虧損2000余萬元，連續(xù)幾年處于半停產(chǎn)狀態(tài)。在何承命大刀闊斧的改革下，2000年，成立了寧波眾鑫印染有限公司，總股本980萬元，其中職工出資580萬元，占59.2%。租賃經(jīng)營寧波印染廠的廠房、設(shè)備，原印染廠以租賃費(fèi)來解決未進(jìn)新公司職工的安置；2002年新公司以二年多的經(jīng)營效益和全體職工的安置費(fèi)用，買斷了經(jīng)評估確認(rèn)的廠房、設(shè)備等資產(chǎn)。

另一方面，更深層次的產(chǎn)權(quán)制度改革也轟轟烈烈進(jìn)行著。2002年5月，在股東香港寧興資產(chǎn)管理有限公司的參與下，維科經(jīng)營者和骨干職工控股維科，最終完成現(xiàn)代管理中所稱的MBO——管理層收購式改革。簡單來說，就是把股權(quán)賣給經(jīng)營層群體與骨干職工，調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

改制后，維科集團(tuán)的第一大股東為寧興公司，占25%；職工持股會(huì)24%；經(jīng)營層群體以二個(gè)投資公司名義，分別持有24%和23%；其余4%為社會(huì)法人股。

但是，就在2004年，這種國有企業(yè)MBO改革引起了前所未有的爭論：這是不是侵吞國有資產(chǎn)？這是不是個(gè)人利益與國家利益的爭奪？

馬東輝說：“改革開放這么多年，小平同志說要讓一部分先富起來。但很多人依然覺得，這種企業(yè)改制一定是侵吞國有資產(chǎn)發(fā)財(cái)，說實(shí)在話真的不是。維科怎么成立的？國有資產(chǎn)改制的時(shí)候，我們在職工的安置款全給付完成以后的前提下，所有的員工加在一起共募集了6666萬元，和3700多萬元國有資本合計(jì)在一起，成立了新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的維科。國有資產(chǎn)評估后只是打了九五折出讓給我們，我們實(shí)在是沒有賺過國家一分錢的便宜?！?/p>

頂住爭議和壓力，改制依然向前推進(jìn)，何承命帶領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)層決心用更豐厚的社會(huì)回報(bào)來回答這些質(zhì)疑。

改制期間，維科也不停地進(jìn)行著新的探索：抓住紡織品后配額時(shí)代的機(jī)遇，做大做強(qiáng)主業(yè)；利用國內(nèi)其他地區(qū)國有企業(yè)改制的需求進(jìn)行跨區(qū)域、跨行業(yè)的擴(kuò)張。同時(shí)，維科厚積薄發(fā)，打響了“維科品牌年”戰(zhàn)役。

2008年，維科集團(tuán)回購了國資背景的寧興資產(chǎn)管理有限公司所持有的25%維科股份，至此，國有資本完全退出，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)全資控股。

改革3.0：轉(zhuǎn)型

“我們從沒占過國有資產(chǎn)的便宜，但是我們賺的是什么便宜呢？一是國家給了我們這樣一個(gè)改革發(fā)展的機(jī)會(huì)，第二個(gè)是品牌拓展的機(jī)會(huì)。”馬東輝說。

盡管“維科”品牌創(chuàng)造著內(nèi)外貿(mào)銷售的輝煌而成了無價(jià)之寶，但作為單一的紡織企業(yè)，維科紡織其實(shí)一直活得并不輕松。和中西部地區(qū)及越南等國相比，寧波的勞動(dòng)力成本并沒有優(yōu)勢。這個(gè)完完全全的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著缺電缺水、原材料價(jià)格上漲和外貿(mào)市場波動(dòng)等挑戰(zhàn)。

中國人有句老話，叫“窮則變，變則通”。何承命深諳這變通之道，他開始大刀闊斧地發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)、能源和投資三大領(lǐng)域上緊發(fā)條，讓人們想起維科，不再只是家紡，而是一個(gè)多元的、高科技的代名詞。

何承命是一個(gè)果敢的決策人：“我們不做，誰來做？現(xiàn)在不做，什么時(shí)候做？”于是，在世紀(jì)之交，維科集團(tuán)有了新的發(fā)力方向，也以此塑造了全新的品牌形象。

早在1993年，維科就成立了房地產(chǎn)部門。起初，這只是一個(gè)為了給員工蓋住宅而開始的業(yè)務(wù)，直到2002年，中國房地產(chǎn)市場的騰飛意外地為維科帶來了發(fā)展機(jī)遇。

馬東輝一直分管房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這個(gè)手握維科最有錢部門的得力干將不僅帶領(lǐng)維科在房地產(chǎn)領(lǐng)域大步前進(jìn)，還促使集團(tuán)在能源領(lǐng)域跨出了第一步。

2003年，馬東輝到寧波看望一位朋友，偶然間在飯局上聽說了浙江寧波豹王電池公司正在找尋買家的消息。4000萬元換一家當(dāng)時(shí)在全中國排名第三的電池企業(yè)，馬東輝覺得，“這筆交易實(shí)在值得。”

這番收購讓維科賺到的“便宜”遠(yuǎn)超想象。原來，此時(shí)美國雷諾威公司已經(jīng)為推行亞洲戰(zhàn)略做了三年努力，正準(zhǔn)備啟程前往中國準(zhǔn)備實(shí)地考察后買下豹王電池的團(tuán)隊(duì)又恰好被非典擋在中國國門外。豹王電池居然成了維科“從美國人手里搶來的生意”。被意外截胡的美國團(tuán)隊(duì)懊悔極了，他們一次又一次地聯(lián)系維科要求購買這家電池企業(yè)，不厭其煩之下，何承命開玩笑地說：“出一千萬美金，我們就賣給你們。”這是一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過購入價(jià)的價(jià)格，沒想到對方接受了。盡管有些不舍，但維科此時(shí)已經(jīng)基本掌握了豹王電池的核心技術(shù)，以該企業(yè)為起點(diǎn)的研究團(tuán)隊(duì)從鉛酸電池開始做起，為維科打開了能源行業(yè)的大門。半年后，豹王電池被以8000多萬元價(jià)格轉(zhuǎn)讓給美國雷諾威公司，維科獲利4000多萬元。

此后，半路發(fā)展起來的鋰電池生產(chǎn)線和新能源電池成為了維科的核心產(chǎn)業(yè)之一。2004年，寧波維科集團(tuán)有限公司正式更名為維科控股集團(tuán)股份有限公司。

4年后，另一個(gè)機(jī)緣巧合讓維科走上了投資的道路。2008年，何承命到浙江大學(xué)聽MBA課程，他被授課教師的才學(xué)感染，熱情地拉著老師吃了頓飯后，維科浙江創(chuàng)投就此誕生。

“不差錢”的維科膽子大、路子新，看中專業(yè)人士眼光的何承命發(fā)明了一種特殊的合作機(jī)制：雙方共同出資，收益則按更有利于浙大教授的比例分成，但同時(shí)明確如果出現(xiàn)虧損，先折損這位教授的出資款。此舉極大地激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的熱情和信心，維科浙江創(chuàng)投運(yùn)營5年，市值即從2000萬增值到5000萬，凈賺至少3億元，還被評為全國PE投資本土五十強(qiáng)。

此后，維科逐步擴(kuò)大投資規(guī)模，促成多個(gè)A股上市企業(yè)。同時(shí)，與其他公司戰(zhàn)略合作，成為多個(gè)百億級(jí)高新產(chǎn)業(yè)投資基金的共同管理人，專門投資高科技獨(dú)角獸企業(yè)。

房產(chǎn)、能源、投資三大板塊的迅速發(fā)展，也起到了反哺紡織行業(yè)發(fā)展的作用。早已贏得先發(fā)優(yōu)勢的維科集團(tuán)通過資本運(yùn)作，頻頻上演低成本高收益跨地區(qū)同業(yè)購并的好戲。

2004年，維科集團(tuán)以極優(yōu)惠的價(jià)格收購鎮(zhèn)江棉紡廠，對該廠進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，內(nèi)部實(shí)施分流減員，不到半年時(shí)間，該廠已由虧損變成年利潤上千萬元的盈利企業(yè)。同年，維科集團(tuán)成功收購九江印染廠，通過對該廠調(diào)整市場布局，提升產(chǎn)品檔次，使企業(yè)發(fā)生巨大變化，每年利潤也近千萬元。此后，又有安徽、江西、江蘇等一批收購項(xiàng)目洽談完成。

2005年，世界五百強(qiáng)、日本紡織界“百年老店”鐘紡纖維面臨破產(chǎn)清算，與其一向交好的維科僅僅花了一萬美元就買下了這家企業(yè)?！皩@次收購，深陷困局的日方非常誠懇，甚至開出了一元的出手價(jià)，我們也算是幫他們收拾爛攤子了?！瘪R東輝云淡風(fēng)輕地抖抖煙灰，回憶著這個(gè)載入公司史冊的“用一塊錢并購的世界五百強(qiáng)公司”的故事。

2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，角逐于世界資本市場的中國企業(yè)被裹挾其中。維科亦難以幸免。

痛定思痛，維科開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合?！拔覀儾灰袊?00強(qiáng)了，我們不要規(guī)模了，我們要效益?！睆哪菚r(shí)候起，維科大刀闊斧地砍掉了十幾億美金的外貿(mào)出口自主代理的生意。維科貿(mào)易集團(tuán)從純出口走向進(jìn)口和出口并重，向大宗貨物、期貨、在線倉儲(chǔ)延伸，逐步成為一個(gè)綜合性商社，打造以大宗物資貿(mào)易、供應(yīng)鏈金融為代表的第四代物流模式，這也正符合了世界發(fā)展大勢。

2016年，維科在第六屆董事會(huì)上正式確立了以新能源新材料為重點(diǎn)的高新產(chǎn)業(yè)投資新目標(biāo)。不論是新材料領(lǐng)域的汽車面料、高端絲網(wǎng)，還是新能源領(lǐng)域的電池產(chǎn)業(yè)，還是智能科技領(lǐng)域的區(qū)塊鏈、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資，維科都全力涉足。

尾聲

時(shí)代大潮浩浩蕩蕩，機(jī)遇與挑戰(zhàn)裹挾著滔天財(cái)富滾滾而來?！皶r(shí)代好、政策好，這是最主要的?！瘪R東輝感慨。

“有3個(gè)人同坐一部電梯從底樓上到頂樓，一個(gè)人趴著，一個(gè)人在跳，一個(gè)人在跑步，他們都成功到達(dá)了頂樓。當(dāng)有人問，你們3個(gè)人是怎么上來的時(shí)候，他們給出了不同的回答。其實(shí)不是因?yàn)樗麄冏隽瞬煌膭?dòng)作，而是因?yàn)檎侩娞菥驮谏仙?，只要把握住了大勢，就把握住了成功。”維科控股辦公室主任董樑講述了這樣一個(gè)寓言式故事。

的確，改革開放40年，維科最大的成功之道就是順應(yīng)了時(shí)代大勢。這個(gè)有著國有企業(yè)血統(tǒng)、私營企業(yè)基因、外商企業(yè)規(guī)范的“三不像”企業(yè)，乘著時(shí)代大潮，一路向東，奔騰入海。