靈活用工是門技術(shù)活，按需用人能省錢增效，但用不好反添亂，餐企怎么把握火候？

本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)首發(fā)，作者：李金枝；編輯：方圓。

招工難、用人貴仍是很多餐企的亟待破解的頑疾。

餐飲用工存在較大缺口，招工需求保持旺盛勢(shì)頭。以廣州為例，2024年，據(jù)廣州市人力資源和社會(huì)保障部數(shù)據(jù)，在“最缺工”的30個(gè)職業(yè)排行中餐廳服務(wù)員排在前三。

另一方面，用人也越來越貴了，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年住宿與餐飲業(yè)職工平均工資約為6萬元，同比上漲3.7%。

事實(shí)上，肯德基、麥當(dāng)勞、薩莉亞、海底撈、南城香等餐飲連鎖巨頭都在通過“靈活用工”降本增效。

這里有一組直觀的數(shù)據(jù)對(duì)比：

根據(jù)招聘平臺(tái)信息，海底撈全職服務(wù)員的薪資為5000-8000元/月。兼職服務(wù)員的薪資為145元/天，如果按每個(gè)月工作26天計(jì)算，這意味著使用一個(gè)兼職服務(wù)員，每個(gè)月能節(jié)省1300-4300元，這還不算全職員工的社保、員工餐、宿舍等費(fèi)用。

越來越多餐飲企業(yè)意識(shí)到靈活用工的好處，也在逐漸改進(jìn)門店用工模式。當(dāng)然，靈活用工說起來容易，但要做好卻并非易事。餐企如何利用好靈活用工，才能達(dá)到事半功倍的效果？

兼職工、小時(shí)工、共享員工……連鎖巨頭們都在靈活用工

餐飲行業(yè)的靈活用工主要有以下幾種形式：

首先是兼職工，相對(duì)全職員工而言，工作時(shí)長(zhǎng)更短、靈活度高、用人成本更低，餐企可以根據(jù)自身需求調(diào)整兼職工的數(shù)量和工作時(shí)間，無需承擔(dān)部分全職員工所必須支出的長(zhǎng)期固定成本。

像麥當(dāng)勞、百勝中國(guó)、達(dá)美樂等西式快餐企業(yè)，兼職工數(shù)量遠(yuǎn)高于全職工。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，截至2024年底，百勝中國(guó)約有35萬名員工，其中14萬名全職員工，21.1萬名兼職兼職員工；達(dá)美樂中國(guó)1000多家門店，全職員工僅9160人，兼職員工則有1.96萬人，兩者占比約為3:7。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

第二種，小時(shí)工，即按小時(shí)雇傭，相比兼職員工，小時(shí)工的工作時(shí)間更靈活。

以薩莉亞為例，其在中國(guó)內(nèi)地的200多家門店，廣州薩莉亞官網(wǎng)公布數(shù)據(jù)顯示，廣東省200多家門店中，正式員工為1800人，小時(shí)工有3000人。

第三種，勞務(wù)外包，指餐企將部分非核心業(yè)務(wù)或輔助性工作外包給專業(yè)的勞務(wù)公司，比如餐具清洗、后廚清潔、保潔、外賣配送等。

典型如星巴克、肯德基等品牌，會(huì)選擇與外賣平臺(tái)合作，提供配送服務(wù)。

第四種，借調(diào)，指餐企之間或餐企  內(nèi)部臨時(shí)借用員工，通常用于解決短期人力調(diào)配問題。

比如春節(jié)期間，一些連鎖品牌可能只有部分門店正常營(yíng)業(yè)，為了承接假期客流，可以向其他門店借調(diào)員工，春節(jié)過后，這些借調(diào)員工再返回原門店繼續(xù)工作。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

除此之外，靈活用工還有一種比較特殊的模式——共享員工。共享員工是指餐企內(nèi)部，或企業(yè)之間通過合作，將閑置員工暫時(shí)調(diào)配到有需求的崗位。

例如，同一品牌的商場(chǎng)店、街邊店、社區(qū)店的營(yíng)業(yè)狀況會(huì)存在一定的差異性。根據(jù)不同門店的高峰低谷時(shí)段，企業(yè)可以安排部分員工在兩三家店內(nèi)工作，這樣可以充分利用員工的工作時(shí)間。

在疫情期間，盒馬鮮生等商超與云海肴、西貝等餐企合作，調(diào)配閑置員工去商超從事理貨、分揀等工作，幫助餐企一定程度上減輕人力成本壓力，員工也獲得了額外收入。

實(shí)操指南：四招讓你省錢又省心

靈活用工就是按需用人，成本更可控，用人更高效。但餐企也不是隨便招點(diǎn)人就行，搞不好反而更亂套。靈活用工到底要怎么做呢？

1、篩選適合靈活用工的崗位

通常來說，適合靈活用工的崗位，具有這幾個(gè)特征：崗位職責(zé)明確、工作流程清晰、操作相對(duì)簡(jiǎn)單。

在餐飲行業(yè)，前廳的服務(wù)員、洗碗工、外賣配送員、保潔、點(diǎn)餐員等崗位，會(huì)大量使用兼職工、小時(shí)工。因?yàn)樯鲜珠T檻較低，且能夠依據(jù)餐廳運(yùn)營(yíng)的峰谷進(jìn)行調(diào)配。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

杭州一連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人分享，門店將近500名員工，一半以上是兼職工、小時(shí)工。其后廚、前廳、收銀等崗位基本是兼職員工，而店長(zhǎng)、店經(jīng)理等核心管理人員都是全職員工。

篩選好適合靈活用工的崗位后，餐廳制定具體的靈活用工方案，包括員工工作時(shí)間、班次、薪酬等。例如，可以采用小時(shí)工、兼職、臨時(shí)工等多種模式組合。畢竟，節(jié)省成本的同時(shí)，也不能影響餐廳整體的運(yùn)營(yíng)效率。

2、完善招聘與培訓(xùn)體系

用靈活用工解燃眉之急？光招到人不夠，關(guān)鍵得讓他們“來了就能干，干了不出錯(cuò)”，這就需要餐企拓寬招聘渠道，把培訓(xùn)做好。

靈活用工需求變化快，朋友圈、兼職群、校招、政府平臺(tái)……能用的渠道都用上，把“用工池”做大，隨時(shí)有人能頂上。

同時(shí)，餐飲企業(yè)還需要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程和培訓(xùn)體系，讓兼職、小時(shí)工等快速勝任不同崗位。

肯德基、麥當(dāng)勞、薩莉亞等企業(yè)都有極其細(xì)致的操作手冊(cè)，使得“誰來都一樣”成為可能。

以肯德基為例，一般兼職員工會(huì)先到集中培訓(xùn)點(diǎn)培訓(xùn)兩天，再到門店工作。培訓(xùn)的操作流程細(xì)致到每一步，比如炸薯?xiàng)l時(shí)，油位要保持在什么位置、定位鏟要如何調(diào)整、怎么判斷薯?xiàng)l品質(zhì)是否合格、薯?xiàng)l成品要達(dá)到哪種成色……他們只要看懂、記住就行。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

各項(xiàng)操作標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)致、越簡(jiǎn)單，也能讓員工實(shí)現(xiàn)從“專崗”到“通崗”轉(zhuǎn)變，即不再死磕某個(gè)崗位上，而是可以在不同崗位之間靈活調(diào)動(dòng)。這樣一來，門店的用工更加靈活，效率也能提高。

3、優(yōu)化排班管理，用人不花冤枉錢

想把靈活用工用出“花”來，排班是命門。

典型如現(xiàn)在餐企常用的劃線排班，原則就是根據(jù)餐廳的歷史數(shù)據(jù)、客流量預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)時(shí)段等因素，制定科學(xué)合理的排班表。說白了就是按需排人手，一分錢一分人力都不浪費(fèi)。

精益企業(yè)中國(guó)（LEC）精益服務(wù)總監(jiān)陳勇曾分享，排班首先要做好營(yíng)業(yè)額預(yù)估，尤其是不同時(shí)段的營(yíng)業(yè)額預(yù)估；其次基于不同時(shí)段的營(yíng)業(yè)額，估算門店需要的服務(wù)顧客的人力配置標(biāo)準(zhǔn)，以及需要的工時(shí)。

在總工時(shí)確定情況下，餐廳計(jì)算好每日不同時(shí)段需要的工時(shí)后，即可劃線排班。

以薩莉亞日本某門店為例，一天排班只有8名員工。上午10點(diǎn)開始營(yíng)業(yè)到12點(diǎn)午高峰前，門店有3名員工。13點(diǎn)-15點(diǎn)，4名員工。之后的兩小時(shí)處于客流低谷，店里只有2人上班。17:30到19點(diǎn)晚高峰到來時(shí)，逐漸增加到5人。21點(diǎn)后，店里員工逐漸減少，最后只剩下3人。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

在劃線排班過程中，要注意一些問題，比如重點(diǎn)關(guān)注“工時(shí)生產(chǎn)效率”這一指標(biāo)，即門店一天產(chǎn)生的利潤(rùn)除以當(dāng)天員工工作的總時(shí)長(zhǎng)。薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥就提出，餐飲店工時(shí)生產(chǎn)效率的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是每小時(shí)2000-3000日元，想要穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，必須提高工時(shí)生產(chǎn)效率。

其次，這里要注意的問題是保證一定的靈活度，營(yíng)業(yè)額預(yù)測(cè)難免有誤差，因此餐企需要賦予餐廳管理人員一定的靈活調(diào)度權(quán)限，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)客流量的臨時(shí)變化。

4、把“臨時(shí)工”變成“自己人”

靈活用工人員管理，最大的挑戰(zhàn)就是讓他們有歸屬感、有干勁。餐企可通過階梯式激勵(lì)、透明的晉升制度和定制福利等，把“臨時(shí)工”變成“自己人”。

在激勵(lì)機(jī)制方面，可以采用多樣化的策略。例如，設(shè)立階梯式激勵(lì)體系，根據(jù)員工的工作時(shí)長(zhǎng)、工作表現(xiàn)等，劃分多個(gè)梯級(jí)，隨著員工逐步向上攀升梯級(jí)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等。

像廣東薩莉亞將員工分為C、B、A、S四個(gè)等級(jí)，每晉升一級(jí)底薪漲200-1000元不等；海底撈則給寒暑假兼職員工提供免費(fèi)住宿、員工折扣、員工餐等等。

同時(shí)，確保晉升機(jī)制的透明度，制定清晰明確、且為所有員工知曉的晉升標(biāo)準(zhǔn)，讓靈活用工人員清楚地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

比如麥當(dāng)勞通過“麥苗計(jì)劃”“菁英計(jì)劃”等定制化的人才發(fā)展項(xiàng)目，將不少兼職員工轉(zhuǎn)化為全職員工。據(jù)了解，大學(xué)生、青年員工等兼職滿一年，就能申請(qǐng)相對(duì)應(yīng)的人才發(fā)展項(xiàng)目晉升，晉升后時(shí)薪、福利待遇都會(huì)上漲。