更多浮沉應(yīng)該被看到。

文丨?？素斀?jīng) 蘇旻

狂飆突進(jìn)的即時零售，已然邁入發(fā)展新階段。

中國物流與采購聯(lián)合會同城即時物流分會3月25日發(fā)布的《2026中國即時物流行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2025年國內(nèi)即時零售市場規(guī)模逼近萬億大關(guān)，即時物流年訂單量突破600億單，同比增長25%；平臺加速布局，即時零售正在成為零售增長的重要引擎。

即時零售的爆發(fā)式增長，與2025年2月開始京東、阿里、美團(tuán)三大平臺掀起的外賣大戰(zhàn)不無關(guān)系。從餐飲外賣到即時零售的拓展順理成章，該路徑實現(xiàn)了對生鮮、藥品、美妝、酒飲、3C等全品類、多場景、多時效要求的覆蓋。

但光鮮的增長數(shù)字背后，是難以回避的虧損代價。從近期各企業(yè)披露的財報數(shù)據(jù)來看，2025年美團(tuán)業(yè)績由盈轉(zhuǎn)虧，核心本地商業(yè)從前一年的盈利524億元，變成了虧損約69億元；京東包含外賣業(yè)務(wù)在內(nèi)的新業(yè)務(wù)板塊，2025年全年虧損466億元，虧損率高達(dá)94.6%；阿里2026財年第三季度(2025自然年第四季度)，閃購收入208億元，沒有單獨(dú)虧損數(shù)據(jù)，市場估算單季虧損在200-250億元。

當(dāng)行業(yè)目光都聚焦在互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的份額攻防與即時零售萬億市場的增長紅利時，在少有人注意到的地方，這場由巨頭主導(dǎo)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)正在投下漫長的陰影。叮咚買菜被美團(tuán)收購，只是這道陰影的一個片段。更多深耕垂直賽道的創(chuàng)業(yè)公司、自營配送的連鎖餐飲，乃至傳統(tǒng)的酒水經(jīng)銷商，都在這場大戰(zhàn)中承受著意想不到的沖擊。

01

創(chuàng)業(yè)公司夾縫求生

從生鮮到醫(yī)藥，曾經(jīng)靠創(chuàng)新模式打開市場缺口的創(chuàng)業(yè)公司，正在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中陷入困境。

美團(tuán)、阿里、京東，依托主站的億級流量池，將原本屬于垂類電商的消費(fèi)場景，整合成了覆蓋生鮮食品、醫(yī)藥健康、酒水飲料、日用百貨等的全品類半小時達(dá)服務(wù)。用戶無需再單獨(dú)打開垂類APP，在日常高頻使用的外賣入口，幾乎能完成所有的即時消費(fèi)需求。

首當(dāng)其沖的，是靠前置倉模式站穩(wěn)腳跟的生鮮電商玩家。

在叮咚買菜被美團(tuán)收購之后，從福州起家的樸樸超市，成為國內(nèi)前置倉賽道碩果僅存的創(chuàng)業(yè)公司。憑借大倉模型+多SKU、高客單價策略以及深耕本地的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，樸樸在福建市場拿下絕對領(lǐng)先的生鮮電商份額，在廣州、深圳等華南城市也一度穩(wěn)居行業(yè)前列。

但這套曾經(jīng)讓樸樸超市實現(xiàn)區(qū)域突圍的邏輯，在巨頭不計成本的降維打擊面前，正在失去效力。2025年，美團(tuán)旗下小象超市和阿里旗下盒馬都加速開城，尤其深入華南市場。

反觀樸樸超市，2025年唯一新開拓的城市只有泉州，仍屬深耕多年的大本營福建。對比此前進(jìn)軍武漢、成都的野心，如今樸樸超市顯示出謹(jǐn)慎的擴(kuò)張姿態(tài)，也是面對巨頭擠壓時的力有不逮。

從2022年開始，樸樸超市多次傳出上市消息，但截至?？素斀?jīng)本文發(fā)稿，該方向始終沒有取得實質(zhì)性進(jìn)展。前置倉模式的盈利難題本就長期受到資本市場質(zhì)疑，而巨頭掀起的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，更加打亂了樸樸的盈利預(yù)期與上市節(jié)奏。

如今，在前置倉賽道，叮咚買菜已選擇“委身”巨頭生態(tài)，為自己找到了相對體面的終局。而樸樸超市的未來，恐怕已沒有太多試錯空間了。

生鮮電商的困境，同樣在醫(yī)藥新零售賽道上演。

靠“28分鐘送藥到家”打響名號、占據(jù)醫(yī)藥O2O先發(fā)優(yōu)勢的叮當(dāng)快藥，目前在巨頭的生態(tài)優(yōu)勢碾壓下，正逐步失去曾經(jīng)的專業(yè)壁壘與渠道優(yōu)勢。

從叮當(dāng)快藥母公司叮當(dāng)健康發(fā)布的2025年全年業(yè)績來看，公司全年實現(xiàn)總收入48.88億元，同比增長4.7%。盡管公司首次實現(xiàn)了非國際財務(wù)報告準(zhǔn)則下的盈利，經(jīng)調(diào)整凈利潤為1068萬元，但近50億元的營收規(guī)模僅換來千萬元級別的微利，盈利的含金量與可持續(xù)性，都面臨著不小的考驗。

從成本端來看，2025年，叮當(dāng)健康的銷售及市場推廣開支同比增加8.5%至10.99億元，占到全年總收入的22.5%；而這筆開支中的大部分，實際都流向了掌握著即時零售流量入口的第三方平臺；再加上全年4.48億元的履約開支，僅銷售與履約兩項核心成本，合計就占到了公司總收入的近三成。

面對巨頭的非對稱競爭，叮當(dāng)快藥能做的只有收縮戰(zhàn)線，聚焦北京、上海、深圳等一線城市，通過加密智慧藥房網(wǎng)絡(luò)、深耕單店運(yùn)營來優(yōu)化盈利能力，同時嘗試寵物藥房、兩性健康店中店等更加細(xì)分的賽道，尋求巨頭尚未重兵布局的差異化空間。

但這種戰(zhàn)略收縮與細(xì)分領(lǐng)域的探索，本質(zhì)上是在巨頭的生態(tài)縫隙中尋找生存空間，曾經(jīng)的先發(fā)優(yōu)勢，在絕對的流量與資本實力面前，已經(jīng)被逐步消解。

對于這些在夾縫中求生的創(chuàng)業(yè)公司而言，像叮咚買菜那樣被巨頭收購，已經(jīng)是能爭取到的最好結(jié)局。更多沒有被納入巨頭生態(tài)的垂類玩家，或?qū)⒃诔掷m(xù)的價格戰(zhàn)擠壓中，徹底出局。

02

自營騎手陷效率困境

平臺補(bǔ)貼大戰(zhàn)，看似用真金白銀撬動了消費(fèi)需求，給餐飲商戶帶來了更多訂單，但落到實際經(jīng)營層面，多數(shù)商戶感受到的不是增長，而是持續(xù)收窄的利潤空間。

立信會計師事務(wù)所旗下立信咨詢2月27日發(fā)布了調(diào)研報告《從流量狂歡到利潤下滑：“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”中餐飲商戶的真實處境》。該報告調(diào)查范圍涉及全國2000多家餐飲商戶，尤其是受沖擊較為顯著的中式快餐（占樣本量45.2%）、小吃/鹵味及中式正餐等業(yè)態(tài)。據(jù)該報告，外賣大戰(zhàn)以來，近七成受訪商戶的營業(yè)額較2024年下降，其中降幅超過20%的占48%；八成商戶凈利潤下滑，降幅超過30%的占35%。

報告提到，65%的商戶堂食營業(yè)額同比下降，其中近半數(shù)降幅超過20%；在平臺補(bǔ)貼機(jī)制下，外賣價格普遍低于堂食，不僅促使消費(fèi)者更傾向點(diǎn)外賣，甚至出現(xiàn)了“到店點(diǎn)外賣”的現(xiàn)象。

從表面看，平臺的大規(guī)模補(bǔ)貼帶來了大量訂單，但高昂的履約成本和平臺傭金嚴(yán)重侵蝕了商戶利潤，導(dǎo)致“增收不增利”的悖論，尤其是那些以自營配送為主、靠履約能力建立品牌壁壘的連鎖餐飲品牌。

達(dá)美樂便是其中典型。這家全球披薩連鎖巨頭，從一開始就專注發(fā)展外賣事業(yè)，進(jìn)入中國市場后同樣是自建配送團(tuán)隊，靠著外賣車上“30分鐘必達(dá)”的履約承諾，在競爭激烈的西式快餐賽道建立起了差異化優(yōu)勢。

達(dá)美樂中國運(yùn)營主體達(dá)勢股份提交的招股書顯示，2022年達(dá)美樂中國的騎手?jǐn)?shù)量為6500位，占總員工人數(shù)的比例超過50%。而自營騎手意味著，無論市場環(huán)境如何波動，品牌都要承擔(dān)這支團(tuán)隊剛性的薪酬、社保、管理與培訓(xùn)成本。

據(jù)財報，2025年，達(dá)美樂中國的員工薪酬占營收的比例達(dá)到34%，其中門店層面員工以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬開支占收入的百分比，從2024年的27.5%提高到了2025年的28%。財報對此解釋稱，除了門店擴(kuò)張帶來的人員配置投入，另一個主要原因正是第三方外送平臺的競爭在2025年下半年加劇，導(dǎo)致騎手成本隨外送銷售額增加而同步上漲。

更關(guān)鍵的是，自營騎手模式與平臺眾包網(wǎng)絡(luò)之間的效率差距。達(dá)美樂自營騎手僅服務(wù)品牌自身訂單，返程基本空載，配送成本全由單筆訂單承擔(dān)；而美團(tuán)等平臺的眾包網(wǎng)絡(luò)，依靠成熟的智能調(diào)度算法，可以實現(xiàn)騎手在返程途中順路取送周邊其他商家的餐品，履約成本被多單分?jǐn)偅呺H成本持續(xù)攤薄，這種差距在訂單爆發(fā)期被進(jìn)一步放大。而且，為了兌現(xiàn)“30分鐘送達(dá)”的承諾，達(dá)美樂的配送，實際只在門店附近一兩公里，覆蓋范圍大大受限。

目前達(dá)美樂在自營騎手之外，已選擇與順豐同城等第三方合作。

據(jù)?？素斀?jīng)了解，受制于過高的外送成本，達(dá)美樂在邯鄲、徐州等新開拓的低線城市，甚至?xí)翰婚_放外送，僅保留堂食與外帶。這一策略背后，是低線城市訂單密度不足以支撐自營騎手的固定成本，開放外送即意味著單筆訂單虧損。

旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客等多個知名品牌的百勝中國，早年同樣以自營配送為主，近年則開始在自營騎手的基礎(chǔ)上，選擇靈活借力第三方外賣平臺。即便如此，在外賣占比大幅提升的情況下，也帶來了更高的騎手成本。

為應(yīng)對此壓力，百勝中國在加大與第三方平臺合作的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品提價和運(yùn)營優(yōu)化來對沖成本壓力。比如2026年初，肯德基就對部分外送產(chǎn)品進(jìn)行了小幅價格調(diào)整，平均上調(diào)金額為0.8元，而堂食價格保持不變。

03

傳統(tǒng)酒商腹背受敵

與餐飲消費(fèi)息息相關(guān)的酒水品類，在即時零售的浪潮中迎來了份額的快速攀升。

據(jù)中國酒類流通協(xié)會在近日全國糖酒商品交易會期間發(fā)布的《2025酒飲即時零售發(fā)展報告》，2025年中國酒類即時零售市場規(guī)模已突破500億元，預(yù)計未來幾年將以50%左右的復(fù)合增速持續(xù)擴(kuò)容，快速成長為繼線上傳統(tǒng)電商、線下實體之外的第三大酒水流通渠道。

但這個快速增長的市場，正在成為巨頭的新戰(zhàn)場。以美團(tuán)自營的酒水即時零售品牌歪馬送酒為例，據(jù)歪馬送酒城市營運(yùn)負(fù)責(zé)人在“2025中國酒業(yè)渠道領(lǐng)袖峰會”上分享的數(shù)據(jù)，截至2025年12月，歪馬送酒已在全國建立起2000多個前置倉，用戶突破2000萬；歪馬送酒2025年交易規(guī)模預(yù)計突破60億，同比增速高達(dá)100%。

也是在糖酒會期間，美團(tuán)閃購發(fā)布了2026酒飲戰(zhàn)略計劃：未來3年，美團(tuán)將打造5個銷售額破10億級的連鎖品牌，30個過億的連鎖品牌，10個過億的品牌旗艦店，以及10個破500家的閃電倉品牌。

京東與阿里亦在該方向多有著力。

京東旗下酒飲品牌“京東酒世界”，自2018年7月創(chuàng)立迄今，已穩(wěn)健運(yùn)營近8年，目前依托全國數(shù)千家線下門店，正在進(jìn)一步提升“一貨一碼”正品溯源放心購及29分鐘極速達(dá)服務(wù)，直擊用戶酒水即飲需求。

阿里旗下淘寶閃購2026年全年投入重點(diǎn)是即時零售，而酒飲又是其中重點(diǎn)細(xì)分品類。據(jù)海克財經(jīng)了解，阿里早前戰(zhàn)略投資的酒水零售平臺1919已于2025年12月正式承接淘寶閃購酒飲前置倉核心布局任務(wù)，1919線下門店及店中店渠道已由此成為淘寶閃購酒水類目前置履約中心；此外，淘寶閃購亦在加碼與“酒詩邦”等垂類酒飲品牌的合作。

平臺對酒水賽道的重兵布局，進(jìn)一步加速了行業(yè)渠道格局的重構(gòu)。

酒類即時零售熱火朝天的另一面，是傳統(tǒng)酒水經(jīng)銷商和個體煙酒店正在經(jīng)歷行業(yè)寒冬。

作為國內(nèi)頭部酒水營銷服務(wù)商、A股首家酒類流通上市公司，華致酒行目前在全國布局約2000家線下門店，華致酒行的業(yè)績變動具有一定行業(yè)代表性。

據(jù)華致酒行1月30日發(fā)布的2025年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)計歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損3.2-4.33億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。華致酒行此前披露的2025年第三季度財報顯示，2025年前三季度公司已虧損1.99億元。以此推算，華致酒行2025年第四季度單季虧損約1.21-2.34億元，虧損幅度仍在持續(xù)擴(kuò)大，2025年成為該公司上市以來首個虧損財年。

頭部企業(yè)尚且難以抵御行業(yè)下行的沖擊，遑論數(shù)量龐大的個體煙酒店。

中國酒類流通協(xié)會融合經(jīng)營者主觀判斷與客觀銷售數(shù)據(jù)，采用合成指數(shù)法編制的中國酒類市場景氣指數(shù)（ACI）顯示，2025年第四季度，煙酒店終端景氣指數(shù)為41.45，仍處于“較不景氣”區(qū)間；而線上終端景氣指數(shù)高達(dá)83.98，處于“非常景氣”區(qū)間，表現(xiàn)極為亮眼。中國酒類流通協(xié)會副會長、盛初咨詢董事長柴俊基于景氣指數(shù)相關(guān)數(shù)據(jù)的解讀是，當(dāng)前酒類市場的調(diào)整并非簡單的周期性波動，而是進(jìn)入了“淘汰賽”，零售終端在加速出清。

無論是頭部酒類流通商陷入虧損，還是終端個體門店不得不出清，背后都存在消費(fèi)疲軟、價格倒掛、庫存高企等行業(yè)共性問題。而即時零售的快速崛起，無疑加劇了這些困境——平臺通過持續(xù)的價格補(bǔ)貼與流量傾斜，直接分流了傳統(tǒng)渠道的客源，擊穿了酒水品類的價格體系，沖擊了傳統(tǒng)酒商的盈利模式。

從生鮮、醫(yī)藥賽道的垂類電商玩家，到自建履約體系的連鎖餐飲品牌，再到深耕線下的傳統(tǒng)酒水流通商，這些身處不同行業(yè)的市場主體有一個共同點(diǎn)，即曾經(jīng)都由重資產(chǎn)搭建起屬于自己的護(hù)城河。但在巨頭對即時零售的持續(xù)投入下，重資產(chǎn)非但沒能守住陣地，反而因為剛性的成本壓力減少了靈活調(diào)整的空間，整體處于被動應(yīng)對的局面。

國家市場監(jiān)督管理總局官網(wǎng)3月25日全文轉(zhuǎn)發(fā)了評論文章《外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了》，繼續(xù)釋放明確而強(qiáng)烈的監(jiān)管信號。在此之前，監(jiān)管機(jī)構(gòu)已多次就無序競爭約談相關(guān)平臺，平臺補(bǔ)貼力度亦已逐步降低。

不過，這場由互聯(lián)網(wǎng)巨頭開啟的外賣大戰(zhàn)，已經(jīng)從短期的流量爭奪，演變?yōu)橐粓鲫P(guān)乎國內(nèi)零售行業(yè)底層基礎(chǔ)設(shè)施的持久戰(zhàn)。盡管最終走向還不明確，但在巨頭正面廝殺的漫天硝煙里，最先被波及甚至黯然倒下的，反而是一些不得已被卷入其中的無力左右大潮的商業(yè)單元，而它們的起落浮沉亦應(yīng)被看到。