文/莊帥

2026年5月18日，瑞幸在全國范圍內(nèi)上線了兩款年度特調(diào)飲品「緋色月光」和「可可維也納」，在部分門店「緋色月光」可選酒精款。目前兩款特調(diào)新品優(yōu)惠后售價為13.9元，含酒精飲品需單獨加2元。

這不是瑞幸第一次碰酒，2023年的醬香拿鐵曾創(chuàng)下首日542萬杯的紀(jì)錄，但那款酒精度低于0.5%，更像是一杯白酒風(fēng)味的咖啡。

而這一次，瑞幸把賣酒從營銷事件升級成了常態(tài)化產(chǎn)品線，通過自提模式測試市場，更穩(wěn)妥的入局。

「莊帥零售電商頻道」發(fā)現(xiàn)，瑞幸并不是首創(chuàng)，星巴克在夜酒其實走得更早。

2019年，星巴克在上海外灘源開出第一家Bar Mixato臻選咖啡·酒坊，將完整的酒吧體驗與臻選咖啡融合，之后陸續(xù)在北京、成都、武漢等城市落地。Bar Mixato有獨立吧臺、專業(yè)調(diào)酒師、幾十款雞尾酒和佐酒餐食，營業(yè)至深夜，一杯賣到88至108元。

兩家咖啡巨頭幾乎不約而同，把日咖夜酒從概念推到了真刀真槍的競爭階段。

咖啡店為什么要賣酒？

翻開兩家公司的最新財報，「莊帥零售電商頻道」發(fā)現(xiàn)它們的增長數(shù)字依然漂亮，但利潤和效率的壓力幾乎同時敲響了警鐘，與其說它們是在主動創(chuàng)新，不如說是在存量困局中尋找新的增長點。

瑞幸的營收在增長，利潤在下滑。

2026年一季報顯示，瑞幸的總凈收入達(dá)119.95億元，同比增長35.3%；月均交易客戶9309萬，同比增長25.3%；全球門店總數(shù)突破3.35萬家，單季凈增2548家?？蓛衾麧檹娜ツ晖诘?.24億元下滑至5.06億元，同比下降3.6%；凈利率從5.9%降至4.2%。

最值得警惕的是，自營門店同店銷售增長率首次轉(zhuǎn)負(fù)，從一年前的9.2%驟降至負(fù)0.1%。這意味著新店正在分流老店客流，單店賺錢能力在變?nèi)酢?/p>

利潤被持續(xù)擠壓的核心原因之一，是外賣配送成本的壓力。2025年全年，瑞幸配送費用達(dá)到68.79億元，較2024年的28.21億元暴漲143.8%，外賣訂單占比已接近30%。

另外當(dāng)外賣平臺補(bǔ)貼退坡后，瑞幸為了保持價格優(yōu)勢只能自己掏錢補(bǔ)上，結(jié)果就是利潤被不斷吞噬。

而出海提供的增量微不足道，截至一季度末，瑞幸海外門店僅177家，單季海外凈增只有17家。

還有更令人擔(dān)憂的是門店加密的邊際效益也在遞減，據(jù)測算，瑞幸在國內(nèi)市場的理論開店上限約為3.9萬家，當(dāng)前3.3多萬家已逼近飽和點。

星巴克的處境雖然有所不同，但壓力同樣存在。

2026財年第二季度，星巴克中國實現(xiàn)營收7.998億美元，同比增長8%，但可比門店銷售額僅微增0.5%，為近幾個季度最低水平。

增長結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)量升價跌：交易量同比增長2.1%，客單價卻下降1.6%。星巴克中國客單價已連續(xù)三年在二季度出現(xiàn)同比下滑，6折券已成為不少門店的常態(tài)促銷手段。

當(dāng)瑞幸、庫迪把9.9元咖啡變成日常，星巴克的第三空間溢價正在被持續(xù)侵蝕。

面對困局，星巴克做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整。

2026年4月，與博裕資本的合資交易正式完成交割，約8000家直營門店將逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，博裕持有60%股權(quán)，星巴克保留40%。長期目標(biāo)是擴(kuò)展至2萬家門店。

自2026財年第三季度起，星巴克中國零售業(yè)務(wù)將出表，停止按季度披露中國市場的收入和同店銷售數(shù)據(jù)。

這意味著星巴克正在從重資產(chǎn)的直營模式向輕資產(chǎn)的特許經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。

「莊帥零售電商頻道」認(rèn)為兩家咖啡連鎖企業(yè)不約而同選擇賣酒，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，恰好符合一個經(jīng)典理論，即高峰負(fù)荷定價。

這個理論最早由荷蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)家Hendrik S. Houthakker于1951年在論文《Electricity Tariffs in Theory and Practice》中系統(tǒng)闡述。

該理論的核心觀點是：需求在不同時間段有高有低，而供給能力基本固定。

在高峰期，價格需要覆蓋固定成本和邊際成本；在低峰期，只要價格不低于邊際成本，提供產(chǎn)品服務(wù)就能帶來純利潤。

咖啡館白天通過賣咖啡已經(jīng)覆蓋了租金、設(shè)備折舊、人力等固定成本，傍晚后門店空置、員工閑置，此時推出酒飲產(chǎn)品，只要售價能覆蓋原料和少量人工的邊際成本，新增的收入中絕大部分都能轉(zhuǎn)化為利潤，而酒類產(chǎn)品毛利率通常為70%到80%，遠(yuǎn)高于咖啡。

這正是瑞幸和星巴克同時加碼日咖夜酒的經(jīng)濟(jì)理性所在，對已發(fā)生的固定成本進(jìn)行閑時二次變現(xiàn)。

都是賣酒，瑞幸和星巴克很不一樣

盡管都是賣酒，但「莊帥零售電商頻道」觀察到瑞幸和星巴克走的是兩條完全不同的路：一個把酒當(dāng)咖啡賣，一個把酒當(dāng)酒賣。

兩種模式的優(yōu)劣勢都非常鮮明，各自的深層矛盾也同樣突出。

首先，瑞幸把含酒精特調(diào)做成了徹底的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

兩款產(chǎn)品按統(tǒng)一配方添加金酒或威士忌，機(jī)器萃取咖啡，30秒出杯，顧客掃碼取走。沒有玻璃杯，沒有冰塊展示，沒有品鑒建議。定價15.9元，延續(xù)了高性價比、高頻復(fù)購的定位。

其次，瑞幸賣酒的還擁有兩大優(yōu)勢。

第一個優(yōu)勢是萬店網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)。

超過90%的門店是快取店，集中在寫字樓大堂、商業(yè)區(qū)和大學(xué)校園，這種輕資產(chǎn)、高效率的模式是瑞幸的核心競爭力。

第二個優(yōu)勢是數(shù)字化運(yùn)營能力。

通過App精準(zhǔn)推送時段優(yōu)惠券，引導(dǎo)用戶在傍晚嘗試酒飲。目前外賣訂單占比已接近30%，App入口本身就是強(qiáng)大的流量分發(fā)工具。

瑞幸的劣勢同樣明顯，甚至可以說是結(jié)構(gòu)性矛盾。

一是瑞幸暫時無法發(fā)揮外賣優(yōu)勢。

瑞幸賣的酒均是現(xiàn)場調(diào)配的飲料酒（酒精含量超過0.5%vol），涉及年齡核驗，目前僅支持到店自提。

這意味著瑞幸習(xí)慣于在工位或家里點外賣咖啡的核心消費者，無法通過外賣渠道買到含酒精版本。而瑞幸外賣訂單占比已接近30%，這部分客群的流失對初期放量是一個不小的影響。

二是外賣到家的咖啡與到店喝酒的消費場景錯配。

瑞幸超過90%的門店是快取店，沒有座位或僅有極少量座位。消費者到店取酒，站著喝完或者邊走邊喝，這種消費方式對咖啡來說再正常不過，但對酒來說卻顯得怪異。

三是合規(guī)上的年齡核驗、區(qū)域售酒限制等，又進(jìn)一步增加了門店執(zhí)行的摩擦成本。

上市首日就有15歲初中生在未被核驗身份證的情況下買到了含酒精飲品，側(cè)面反映出年齡核驗存在漏洞。店員也私下抱怨，取酒要看身份證，每天都要和客人解釋為什么不能外送。

從資產(chǎn)專用性（Asset Specificity，該理論由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧利弗·E·威廉姆森系統(tǒng)提出）角度看，瑞幸的輕資產(chǎn)快取店本身就是為即取即走的咖啡消費而設(shè)計的專用性投資。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認(rèn)為，瑞幸的這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定了它很難承載需要坐下來喝的酒類消費。如果要改造門店增加座位，就會背離輕資產(chǎn)基因；如果不改造，就很難讓消費者真正進(jìn)入微醺場景。這是瑞幸賣酒模式中最根本的矛盾。

星巴克的賣酒則走了完全相反的方向。

Bar Mixato有獨立吧臺、專業(yè)調(diào)酒師、精心設(shè)計的雞尾酒單和佐酒餐食，營業(yè)時間延長至午夜，燈光調(diào)暗，音樂切換為爵士或電子輕音樂，營造出清吧式的社交氛圍。

星巴克的顯著優(yōu)勢在于體驗壁壘和品牌調(diào)性，一杯雞尾酒88到108元的定價遠(yuǎn)高于咖啡，但顧客愿意為環(huán)境、服務(wù)和社交體驗支付溢價。

當(dāng)消費者走進(jìn)Bar Mixato，他們的行為模式與在普通星巴克完全不同。他們坐下來、慢慢喝、聊天或拍照，平均停留時間遠(yuǎn)超買一杯美式就走的人。這種空間復(fù)用的商業(yè)模式正是星巴克日咖夜酒戰(zhàn)略的核心。

星巴克的劣勢同樣突出，核心問題是規(guī)模太小且難以快速擴(kuò)張。截至2026年5月，全國Bar Mixato不足10家，門店占比不到千分之一。

這是因為Bar Mixato模式想要快速復(fù)制難度很大，一位合格的調(diào)酒師需要數(shù)百小時培訓(xùn)，一家酒坊改造成本動輒上百萬元，還需要專門的酒水供應(yīng)鏈和夜間服務(wù)流程。

從資產(chǎn)專用性角度看，星巴克在Bar Mixato上投入的專用性資產(chǎn)，包括定制化空間、專業(yè)調(diào)酒師、獨特雞尾酒單，形成了難以復(fù)制的體驗壁壘，但也因為資產(chǎn)專用性程度太高，導(dǎo)致復(fù)制成本極高、轉(zhuǎn)型靈活性極差。

所以星巴克的困境在于專用性資產(chǎn)投下去了，如果不快速復(fù)制，就無法形成規(guī)模效應(yīng)；如果要快速復(fù)制，又面臨人才、成本和管理半徑的多重約束。

此外，Bar Mixato模式重、復(fù)制慢的另一個后果是，它無法在短期內(nèi)阻止低價競爭對手用更輕的模式搶占含酒咖啡這一品類的用戶心智。

瑞幸推出一款15.9元、3.3萬家店同時鋪開的含酒精特調(diào)，在消費者認(rèn)知層面能更好地?fù)屨即罅筷P(guān)注。

這是星巴克賣酒模式中最核心的矛盾。

瑞幸和星巴克賣酒還有一個更為棘手的是消費心智的培養(yǎng)問題。

二者的品牌心智在消費者認(rèn)知中仍然是賣咖啡和喝咖啡的連鎖零售品牌。

讓消費者從去星巴克喝杯咖啡轉(zhuǎn)變?yōu)槿バ前涂撕染?，需要長期的場景教育和心智重塑。星巴克不是酒吧，消費者會愿意花108元在星巴克喝一杯雞尾酒嗎？

莊帥認(rèn)為這既需要門店氛圍的持續(xù)營造，也需要通過會員體系、主題活動等方式逐步引導(dǎo)。而星巴克整體正面臨客單價連續(xù)三年下滑的壓力，在價格戰(zhàn)的大環(huán)境中，高端酒飲場景的吸引力能持續(xù)多久，還需要觀察。

日咖夜酒兩條路都不輕松

短期看，「莊帥零售電商頻道」認(rèn)為瑞幸的聲勢更大，3.3萬家店同時鋪開，任何新品都能變成現(xiàn)象級；長期看，瑞幸必須解決合規(guī)和空間的矛盾。

要么開發(fā)酒精含量低于0.5%的新品，回歸醬香拿鐵那種低度路線，重新打通外賣渠道；要么改造一部分門店做堂食酒飲，但這會拉高成本，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的輕資產(chǎn)模型。

無論哪條路，都不容易。

星巴克的挑戰(zhàn)是如何把重資產(chǎn)模式做輕。

Bar Mixato體驗好、品牌強(qiáng)，但體量太小，撐不起增長。

如果星巴克能找到一種更輕量的酒飲門店模型，比如在普通門店增加有限的酒單、不設(shè)獨立酒坊，就有可能快速鋪開。但這樣做會不會稀釋體驗，是一個需要謹(jǐn)慎權(quán)衡的問題。

只不過有一點是可以確定，那就是年輕人不是不喝酒了，而是換了一種喝法。

低度酒市場從200億漲到570億，四年翻了近三倍，預(yù)計2026年將達(dá)到750到900億。

當(dāng)傳統(tǒng)白酒巨頭還在用一家投資巨大的體驗館試探年輕人，當(dāng)新消費低度酒品牌困在流量枯竭里時，像瑞幸這樣的咖啡品牌可以用幾萬家門店同時鋪開了含酒精產(chǎn)品。

這不是一個誰贏誰輸?shù)姆治?，而是一個千億級的微醺市場正在被重新瓜分。

有的人只需要15.9元、30秒、拿走就走；有的人愿意花108元、坐下來、待一整晚。

兩種需求，都值得被滿足。

而瑞幸和星巴克，正是這兩種需求最具代表性的供給側(cè)答案，無論選擇哪條路徑，它們背后遵循的都是同一個經(jīng)濟(jì)理性，通過高峰負(fù)荷定價的邏輯，對已發(fā)生的固定成本進(jìn)行閑時二次變現(xiàn)，在咖啡品類利潤增長見頂之際，以極低的邊際成本獲取純利潤增量。