過去十幾年里，幾乎每一個(gè)中國(guó)零售創(chuàng)業(yè)者都讀過《零售的哲學(xué)》。

這本書的主角是日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文。他在31歲加入日本伊藤洋華堂，39歲作為董事去美國(guó)考察，第一次見到小面積、長(zhǎng)時(shí)段、近鄰便利的7-Eleven，認(rèn)定這是日本的未來。但董事會(huì)并不看好，他便自籌一半資金，湊了15個(gè)人，成立York Seven，開始經(jīng)營(yíng)日本7-Eleven。

1974年，日本一家7-Eleven在東京開業(yè)，第二年開到100家。而美國(guó) 母公司達(dá)到這個(gè)數(shù)字，用了15年。1991年，日本7-Eleven 反向收購(gòu)了美國(guó) 母公司。

2016年，7-Eleven 達(dá)到業(yè)績(jī)巔峰：全球銷售額約5.5萬億日元，門店約6.5萬家。零售界開始流傳一種說法：

世界上只有兩家便利商店：7-Eleven和其他便利商店。

也是在同年，鈴木敏文在一場(chǎng)接班人之爭(zhēng)中被迫辭職。此后，7-Eleven的發(fā)展每況愈下。它在日本被視為“無趣的優(yōu)等生”，單店?duì)I收增長(zhǎng)遠(yuǎn)低于Lawson和全家。在中國(guó)市場(chǎng)，它被那些細(xì)讀《零售的哲學(xué)》的學(xué)生們反超，到2025年時(shí)，7-Eleven 在華門店已經(jīng)不足2000家，而美宜佳門店早已超過3萬家。在美國(guó)，7-Eleven計(jì)劃在2026財(cái)年關(guān)閉645家北美門店。

鈴木敏文2022年接受朝日新聞采訪

創(chuàng)始人對(duì)消費(fèi)品牌的影響，如此直接地寫在了數(shù)字里。

后來人們?cè)诜治?-Eleven的衰落時(shí)，都會(huì)提到一個(gè)關(guān)鍵因素：它忘記了鈴木敏文的初心。

鈴木敏文生前反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是不斷變化的顧客需求。他離開后，7-Eleven恰恰是在適應(yīng)顧客需求變化上慢了半拍——無論是日本消費(fèi)者對(duì)話術(shù)表達(dá)、新鮮感的追求，還是中國(guó)消費(fèi)者對(duì)熱餐、高性價(jià)比、即時(shí)配送的偏好。

2026年5月18日，鈴木敏文因心力衰竭去世，享年93歲。這位曾經(jīng)自稱“對(duì)零售業(yè)沒有太大興趣”的老頭，讓7-Eleven躋身為全世界最成功的零售品牌。如今，他與7- Eleven的往日榮光一起離開了。

以下是關(guān)于鈴木敏文的20件小事。關(guān)于“他是誰”，這些過往就是最生動(dòng)的說明：

鈴木敏文1932年出生于長(zhǎng)野縣一個(gè)地主家庭，是家中第九個(gè)孩子。他性格內(nèi)向、膽小，為了克服怯場(chǎng)，中學(xué)時(shí)主動(dòng)參加辯論隊(duì)練習(xí)口才。他自評(píng)"想說就說，想做就做”，但骨子里自小患有焦慮癥——這個(gè)“病”伴隨他一生，卻也成為他不斷思考、預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)力。

大學(xué)畢業(yè)時(shí)，他原本想進(jìn)入出版社當(dāng)記者，但未能成功，機(jī)緣巧合下進(jìn)入了東京出版販賣株式會(huì)社（東販）。在出版科學(xué)研究所，他掌握了統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)——這兩門看似與零售無關(guān)的學(xué)科，后來成了他顛覆行業(yè)的秘密武器。

鈴木敏文在中央大學(xué)讀書時(shí)曾一度投身學(xué)生運(yùn)動(dòng) 第一排最右為鈴木敏文 圖源：產(chǎn)經(jīng)新聞

他曾經(jīng)把一本免費(fèi)發(fā)行5000冊(cè)的新書目錄，改造成收費(fèi)20日元、發(fā)行13萬冊(cè)的雜志。做法就是減少枯燥目錄，加入作家隨筆，讓讀者“愿意看”。這是他后來零售哲學(xué)的雛形：顧客買的不是商品本身，而是“值得停留的理由"。

他從大公司東販跳到當(dāng)時(shí)只有 5 家店的伊藤洋華堂，身邊人都反對(duì)。這一跳很像他后來的所有關(guān)鍵決策：從“安全的大平臺(tái)”轉(zhuǎn)向“能創(chuàng)造新東西的小組織”。他沒有做過零售，入職后只能“屈身守分，以待天時(shí)”。但同時(shí)，他也不會(huì)被行業(yè)常識(shí)禁錮，后來能提出讓專業(yè)人士震驚的方案。

他多次表示，自己對(duì)零售業(yè)并沒有太大興趣，但既然選擇了這條路，就不愿半途而廢。剝離情感執(zhí)念，或許也讓他可以更加冷靜地審視行業(yè)。

1973年11月，15名員工成立新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan），資金部分來自員工存款和銀行借貸。他實(shí)行永久調(diào)動(dòng)制——一旦加入便利店事業(yè)，就不能回母公司，以此增強(qiáng)成員的責(zé)任感。結(jié)果自愿加入者寥寥，不足名額只能通過報(bào)紙招聘，招來的大多是沒有零售經(jīng)驗(yàn)的“門外漢”。

他沒有照搬7-Eleven在美國(guó)的店型，因?yàn)榭偛棵绹?guó)南方公司提供的27本培訓(xùn)手冊(cè)，在他看來都是廢紙。他建立了一套完全本土化的經(jīng)營(yíng)體系，將其打造成“高密度、短半徑、高頻補(bǔ)貨”的日本版便利店。這套模型與日本城市密度、通勤文化、單身家庭、小戶型生活高度匹配。

鈴木敏文堅(jiān)持1號(hào)店必須是獨(dú)立加盟，將原來的小販賣店轉(zhuǎn)化為便利店，既積累客源又緩和矛盾。首家店主山本憲司，原本因父親去世中斷學(xué)業(yè)，繼承了一家店面小、位置不佳的酒坊。鈴木敏文向他承諾“若三年后失敗，負(fù)責(zé)恢復(fù)店面原樣”。1974年5月15日開業(yè)，當(dāng)天天氣不佳，門店銷售的第一件商品是800日元的墨鏡。

在東京豐洲開業(yè)的7-11的1號(hào)店 圖源見水印

鈴木敏文把美國(guó)人吃的熱狗、三明治，換成了日本人習(xí)慣的飯團(tuán)、關(guān)東煮。這個(gè)策略在最初遭到反對(duì)。當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為飯團(tuán)和便當(dāng)是家里做的東西，拿到店里賣“不可能”。而鈴木敏文堅(jiān)持賣飯團(tuán)的理由很樸素：日本人愛吃米飯，這才是本質(zhì)。后來，7-Eleven一年賣出超20億個(gè)飯團(tuán)，也證明了生活習(xí)慣并非不能改變。

正月是日本傳統(tǒng)零售業(yè)的休業(yè)期，供應(yīng)商都會(huì)在過年期間放假。但7-Eleven主打的是全年無休，鈴木敏文帶著團(tuán)隊(duì)反復(fù)去磨供應(yīng)商，終于在1976年左右說服了山崎面包，自此，7-Eleven貨架上才能真正做到每天上架新鮮面包。

7-Eleven有一項(xiàng)規(guī)定：嚴(yán)禁員工到同行公司考察。鈴木敏文的目的是讓員工認(rèn)識(shí)到“真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是消費(fèi)者需求”，掌握“以不變應(yīng)萬變的視角”。他認(rèn)為，如果員工盯著同行，就會(huì)陷入模仿；只有盯著顧客，才能創(chuàng)造絕對(duì)價(jià)值。

7-Eleven的經(jīng)營(yíng)極其注重細(xì)節(jié)：放棄電飯煲，購(gòu)入專用蒸籠蒸制紅米飯，以確保味道正宗；在海報(bào)上印出提醒，桃子在冰箱里冷藏3小時(shí)最為甜美；女性用品用高級(jí)紙張包裝好。其核心就是，站在消費(fèi)者視角，讓他們感受到被懂得、被照顧、被關(guān)愛。后來7-Eleven 具備了更多的功能：繳納公共費(fèi)用、快遞、票務(wù)、ATM。這些創(chuàng)新，都是從消費(fèi)者的不便之中生長(zhǎng)出來的。

社交媒體上有消費(fèi)者被7-11的細(xì)節(jié)打動(dòng)

1991年，7-Eleven收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)南方公司。鈴木敏文把日本的成功經(jīng)驗(yàn)反向輸出：將美國(guó)總部為門店做采購(gòu)的慣例，改為門店自主訂貨，讓店主根據(jù)消費(fèi)者偏好調(diào)整產(chǎn)品。美國(guó)7-Eleven在三年內(nèi)恢復(fù)盈利，這是日本商業(yè)史上罕見的“徒弟救師父”案例。

2007年創(chuàng)建自有品牌Seven Premium時(shí)，他嚴(yán)令員工“不要優(yōu)先考慮低價(jià)，要徹底追求品質(zhì)”。還在包裝上標(biāo)明制造商名稱，為顧客提供安心感。這與零售業(yè)“自有品牌=廉價(jià)替代品”的常識(shí)完全相反。到2020年時(shí)，該系列產(chǎn)品的累計(jì)銷售額已經(jīng)突破10萬億日元。

Seven Premium兩款經(jīng)典零食產(chǎn)品

他經(jīng)常給兩個(gè)兒子帶好吃的：7-Eleven便當(dāng)。

他高度較真。在工作日幾乎每天都會(huì)試吃7-Eleven的食品以把控品質(zhì)。周末的習(xí)慣是去健身中心鍛煉，然后檢查7-Eleven門店的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品質(zhì)量。他自稱“不放過任何細(xì)節(jié)”，據(jù)說試吃炒飯覺得不地道，就下令全面停售。中華涼面上架前，調(diào)整12次才通過他的試吃。

他堅(jiān)持兩件事獲取靈感：一是置身于信息中——開車上下班聽收音機(jī)、回家看電視，讓信息自然經(jīng)過大腦，憑借對(duì)工作的“問題意識(shí)”捕捉有效信息；二是保持危機(jī)感，認(rèn)為時(shí)代瞬息萬變，不能滿足于現(xiàn)狀。他相信學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是運(yùn)用信息。

鈴木敏文在公司內(nèi)部有個(gè)著名習(xí)慣：如果當(dāng)天負(fù)責(zé)報(bào)告的人只是羅列一大堆道理，講話不到3分鐘，他就會(huì)阻止其繼續(xù)講下去，并終止會(huì)議。因?yàn)樗麑ⅰ跋M(fèi)者立場(chǎng)”作為唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)——消費(fèi)者不需要公司的道理，而是要從商品和服務(wù)中獲得滿足。

他在 2016 年因接班人問題，與董事會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議，繼而辭任。這讓他的人生并不只是“神話”：一個(gè)強(qiáng)勢(shì)、極度相信自己判斷的經(jīng)營(yíng)者，也會(huì)在組織治理和權(quán)力交接上付出代價(jià)。而過于依賴創(chuàng)始人的企業(yè)，也很容易在他們離開之后，陷入動(dòng)蕩甚至困境。

他被稱為“日本便利店之父”，把便利店從雜貨鋪?zhàn)兂删芟到y(tǒng)，這在全球范圍內(nèi)影響了很多創(chuàng)業(yè)者。便利蜂創(chuàng)始人莊辰超就復(fù)刻了他“假設(shè)-執(zhí)行驗(yàn)證”的閉環(huán)，并根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，調(diào)整為算法驅(qū)動(dòng)。

很多電影都在包括7-Eleven在內(nèi)的便利店取景。無論是愛情、青春反叛、家庭溫暖、孤獨(dú)，所有的情緒，都能在24小時(shí)便利店里找到那個(gè)最合適的出口。

鈴木敏文用一生證明了：商業(yè)確實(shí)可以改變世界的溫度。