產(chǎn)業(yè)作者|胡楊|一鳴網(wǎng)（ID：yimingtmt）原創(chuàng)內(nèi)容

疫情的發(fā)生，對生鮮零售這一火熱的市場再進行了一次分割。

一邊，依托前置倉主打到家模式的叮咚買菜們快速被激活，從區(qū)域性向全國性復制。 本地生活賽道的美團、餓了么也憑借流量與即時配送優(yōu)勢大舉殺入，與此同時，嗅覺敏銳的資本與手握數(shù)十億美金將視線瞄準社區(qū)團購， 蘇寧、拼多多、騰訊、滴滴及阿里等巨頭們站在身后；

另一邊，曾經(jīng)聚光燈被追捧的零售新物種們遭受重創(chuàng)，盒馬等新物種面對巨額的虧損，悄然調(diào)頭，大店轉(zhuǎn)小店，小店進社區(qū)， 那些曾被追捧的烏托邦式概念，現(xiàn)在看上去不僅是一段彎路與錯誤，更是像極了一記記響亮的耳光。 

一直以來以“生鮮能力”見長的永輝似乎也是這段彎路中的典型代表！在戰(zhàn)事將至中場的生鮮零售賽道，這個曾經(jīng)最早生鮮領(lǐng)域落地新零售模式的玩家似乎也越來越迷茫。

自2019年年底被永輝寄予厚望的新零售品牌 永輝永創(chuàng)重大調(diào)整關(guān)店40家，宣布轉(zhuǎn)型社區(qū)生鮮菜市以來， 原有新物種業(yè)態(tài)持續(xù)收縮，似乎并沒有給永輝打開新的空間。 

也因此， 永輝以兩條腿思路大力推進社區(qū)mini店的布局，但根據(jù)近日最近消息，永輝mini店正在試水二代店，而升級的核心是強化到家業(yè)務(wù)。 

背后的潛臺詞無非是原有的業(yè)態(tài)模式在當下競爭激烈的社區(qū)生鮮賽道除了面臨高昂的成本，也很難建立起差異化、優(yōu)勢的競爭能力，自然升級后的mini店被賦予了前置倉的屬性，但高成本與的社區(qū)店與低成本的前置倉的矛盾，永輝又該如何取舍？

與此同時 ，在永輝超市新零售轉(zhuǎn)型這條路上，永輝云創(chuàng)、mini店這兩顆旗子未來又將如何破局？

頻繁調(diào)整，背后的邏輯是什么？

根據(jù) 永輝超市2020年上半年報，其營收規(guī)模與利潤均取得了大幅的增長，其中實現(xiàn)營業(yè)收入505.16億元，同比增長22.68%，歸股凈利潤為18.54億元，同比增長35.36%，這一亮眼的數(shù)據(jù)背后，生鮮及加工業(yè)務(wù)的強勁增長也體現(xiàn)出了永輝在生鮮領(lǐng)域的優(yōu)勢。 

但與此同時， 線上業(yè)務(wù)的增長才是最大的亮點，線上營業(yè)收入達到45.61億元，同比增長242.93%，這其中， 到家業(yè)務(wù)則是核心的動能，這得益于與京東到家的進一步深度合作。 

財報數(shù)據(jù)顯示，目前與京東的合作覆蓋門店達到了745家，排除基數(shù)相對較小的因素， 到家模式無疑也為永輝的線上破局提了個醒。但同時，與永輝云創(chuàng)的虧損形成了明顯的對比，即相比于永輝云創(chuàng)及mini店的模式，發(fā)力到家模式可能更加穩(wěn)妥。 

那么從這個層面來看， 我們也不難看出永輝在mini店的升級中強化到家業(yè)務(wù)的邏輯。而回歸到永輝生活來看，其也在一定程度上在推翻以永輝永創(chuàng)為核心的轉(zhuǎn)型思路持續(xù)試錯探索。 

永輝云創(chuàng)成立于2015年，與阿里盒馬鮮生一樣，也 是永輝超市探索新零售業(yè)務(wù)的試驗田，成立初便設(shè)立超級物種、永輝生活及到家三大業(yè)態(tài)，借助永輝超市在生鮮領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢成為生鮮新零售的代表，永輝云創(chuàng)這一試驗田一開始便展開了生態(tài)化、大規(guī)模的擴張，然而面對殘酷的現(xiàn)實，紙上的理想只能成為理想。 

數(shù)據(jù)顯示， 永輝永創(chuàng)在成立的前三年，虧損連年增長，累積高達10億，也因此， 2018年，永輝云創(chuàng)從永輝超市剝離，不在與永輝超市并表。而2 019年，永輝永創(chuàng)虧損進一步擴大，達到12.8億， 2020 年 1-5 月永輝永創(chuàng)營業(yè)額為9.56億元，虧損也 達到4.26億，超級物種偽命題的論斷也越來越多。 

也因此， 永輝云創(chuàng)頻繁調(diào)整戰(zhàn)線，持續(xù)下沉。從去年開始，永輝也加速收縮超級物種業(yè)態(tài)，且多家門店自營面積大幅縮減。 

官方曾表示，再不盈利，就要下課。

顯然， 對于生鮮零售來說，門頭高大上的新物種業(yè)態(tài)，除了搶占輿論聲量，似乎很難成為行業(yè)解決方案，尤其對于高成本、高損耗，盈利難，疊加高度競爭的生鮮行業(yè)來說，如何更好的實現(xiàn)輕資產(chǎn)運作也成為關(guān)鍵。此次永輝mini店強化到家業(yè)務(wù)背后，或許也意味著其社區(qū)門店業(yè)態(tài)將會進一步收縮。 

但新的問題是， 脫離曾經(jīng)主打的新零售，而滑入到家業(yè)務(wù)賽道，永輝云創(chuàng)又有哪些勝算呢？畢竟目前來看，到家業(yè)務(wù)也只占到永輝超市整體營收的10%左右。 

云創(chuàng)從剝離到回歸，永輝的新零售找到出路了嗎？

此前不久，永輝超市發(fā)布公告稱，公司與張軒寧簽訂《永輝云創(chuàng)科技有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，張軒寧以3.8億元轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20%股權(quán)予永輝超市，交易完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)股權(quán)由34.4%降至14.4%， 永輝超市將持有永輝云創(chuàng)股權(quán) 46.6%，為永輝云創(chuàng)第一大股東。

此舉背后， 永輝云創(chuàng)被剝離近兩年后，也意味著又將回歸上市體系。那么這背后的邏輯又是什么？ 兵合一處，縮減成本，持續(xù)強化到家業(yè)務(wù)或許是最合理的解釋。 

自然，從另一層面來看，也意味著永輝永創(chuàng)這一試驗田在沒有為永輝超市探尋到新增長點后，期待值進一步降低。數(shù)據(jù)顯示， 永輝云創(chuàng)提出了2018年開出100家超級物種店與千家永輝生活店的計劃，但截至2020年5月，超級物種僅為54家，永輝生活店177家。

另外， 據(jù)統(tǒng)計，永輝云創(chuàng)2019年超級物種開出15家門店，與2017年開店27家、2018年開店46家相比，力度顯然腰斬。在新零售業(yè)態(tài)折戟后，永輝密集發(fā)力mini店布局。 

數(shù)據(jù)顯示，永輝mini店僅在2019年前三季度便新增510家mini店，然而結(jié)合當下的數(shù)據(jù)來看，mini店密集投入一年，依然在試錯階段。

數(shù)據(jù)顯示， 2020年上半年，mini店新開門店16家，閉店88家，截止報告期末有mini店458家，相比去年大幅縮減。這也坐實了此次的升級背后， mini店的盈利困局，據(jù)媒體報道，去年永輝mini店全年虧損幅度在2億元左右。 

顯然， 對于永輝來說，扶植永輝生活APP，大力推進到家業(yè)務(wù)的滲透似乎成為當下最佳的解決方案。

一方面，永輝生活APP擁有較強的用戶優(yōu)勢，根據(jù)永輝超市財報，永輝生活 app會員總數(shù)3285萬人，永輝生活APP提供的到家服務(wù)在永輝超市到家業(yè)務(wù)占比接近六成。

另一方面，將線下業(yè)態(tài)實現(xiàn)與線上的協(xié)同也勢必會產(chǎn)生1+1＞2的效果，不僅能快速實現(xiàn)成本的縮減，且可以獲得更強的用戶滲透能力。 

事實上，這樣的推測也已經(jīng)得到了印證。

去年，永輝在永輝生活APP之外，推出了一款永輝買菜APP，并在多地上線，因與永輝生活APP業(yè)務(wù)高度重疊，也被業(yè)內(nèi)認為是永輝的內(nèi)部賽馬舉措，但這無疑是一場注定無疾而終的內(nèi)部消耗。直到今年3月， 永輝超市下線永輝買菜APP，業(yè)務(wù)重新轉(zhuǎn)接到永輝生活APP。

那么這也意味著永輝的新零售轉(zhuǎn)型已迫在眉睫！而 此前一系列的新零售戰(zhàn)略似乎也在不斷的試錯中成為過去，遺憾的是燒錢無數(shù)，最樂觀的情況也莫過于云創(chuàng)業(yè)務(wù)成為一個并不起眼的補充。而 在下半場，永輝超市又如何迎戰(zhàn)？

下半場成本與流量優(yōu)先權(quán)博弈，永輝轉(zhuǎn)型仍任重道遠

隨著線上流量的逐漸消弭，同城即時零售成為巨頭們的兵家必爭之地，生鮮作為高頻、剛需也是即時零售最核心的品類，戰(zhàn)事已然率先打響。

但 這一場戰(zhàn)爭不同于傳統(tǒng)O2O、外賣、打車等領(lǐng)域的單一的流量之爭，成本則是重中之重。

我們也不難預料的是， 在生鮮零售的的下半場競爭中，流量與成本之間的優(yōu)先權(quán)博弈將是各路玩家們都應(yīng)該綜合考量的關(guān)鍵，也因此我們至今仍然沒有看到在生鮮領(lǐng)域高強度的用戶補貼，這背后有著不一樣的邏輯。 

在 當下的生鮮零售賽道，流量的表現(xiàn)是多維度的，如社區(qū)團購、到店、到家等等，而無論那一種模式都面臨著高昂的成本。 

對于到店業(yè)務(wù)來說，要實現(xiàn)規(guī)模化運作，門店業(yè)態(tài)一定是需要高密度滲透的，即想成為社區(qū)標配，門店成本就是第一道坎。與此同時，目前到店模式本身存在著與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的正面競爭，且 在新業(yè)態(tài)中，玩家實力均不容小覷，玩家包括蘇寧、阿里、美團等等，隨著 競爭力度的逐漸加大，物業(yè)成本必然水漲船高。 

對于 到家業(yè)務(wù)來說，又面臨著前置倉+即時配送雙重的成本壓力，而結(jié)合目前的行業(yè)現(xiàn)狀來看，大多數(shù)到家業(yè)務(wù)模式，尚未跑通盈利模型。 

而 對于社區(qū)團購來說，雖然各項成本較低，但目前也已有數(shù)十億美金的資金投入，競爭更加殘酷，也在去年，如松鼠拼拼融資失敗，一大批玩家紛紛退場。而今年的熱度再起，背后除了強悍的資本，蘇寧、京東、阿里及大潤發(fā)等零售巨頭也持續(xù)加碼，也必然是一場慘戰(zhàn)。 

對于永輝來說，目前即布局門店業(yè)態(tài)，又布局到家業(yè)務(wù)、前置倉，看上去更全覆蓋的背后，建立起了較強的流量入口優(yōu)勢，但過高的成本壓力如何展開可持續(xù)性競爭，恐怕也是未知數(shù)。

而 繼續(xù)試錯，或許仍是永輝當下在新零售轉(zhuǎn)型過程中的重要課題。